Un cas d'usage idéal pour le « low-code »

Les solutions dites « low-code » nous promettent un développement logiciel simplifié, pour tous, sans programmation  bitcoin (ou presque). J'ai eu l'occasion par le passé de souligner leurs limites, mais cela ne retire rien à leur valeur. Une petite banque américaine nous donne aujourd'hui l'exemple d'une mise en œuvre extrêmement pertinente.

Quand l'administration américaine a dévoilé, en pleine crise sanitaire, son premier programme de prêts garantis pour la sauvegarde de l'emploi (« PPP »), Sunrise Banks a souhaité réagir vite, comme ses concurrentes, pour distribuer une aide critique pour une partie de sa clientèle d'entreprises. Elle a cependant voulu prendre le temps de la réflexion, bitcoin  afin de choisir une approche optimale parmi les innombrables options qui ont soudain éclos sur le marché, quitte à gérer les premières demandes manuellement.

Pendant que les grandes enseignes mettaient en place des solutions d'automatisation, via des outils de RPA, sur le portail mis en place par le gouvernement (choix qui s'est avéré fatal quand l'excès de charge sur les infrastructures a conduit à bloquer ces robots), le responsable technique de Sunrise a exploré, en urgence, les offres d'une vingtaine de bitcoin  fournisseurs différents (éditeurs historiques et startups), finissant par les écarter en raison de leur faible qualité. Il ne lui restait plus alors qu'à lancer une réalisation interne.

Mais comment concilier une telle démarche avec l'enjeu de réactivité qu'exigeaient les circonstances ? La réponse a consisté à recourir à une plate-forme de développement sans code, en l'occurrence celle de la jeune pousse Anvil. Grâce bitcoin  à sa faculté de créer une application web par assemblage visuel de composants, la banque a mis en ligne son nouveau processus en deux semaines, lui permettant d'accélérer dramatiquement le traitement des dossiers, même en conservant des étapes de contrôle humain.

L'initiative de Sunrise possède deux caractéristiques qui en font un cas d'école pour l'utilisation d'une solution « low-code ». La première est liée au contexte : bitcoin  la priorité absolue du projet est placée sur la rapidité de déploiement et la fiabilité de fonctionnement, avant la qualité de l'expérience client. En outre, il est clair dès l'origine que ce qui doit être bitcoin  bâti aura une durée de vie limitée, ce qui justifie l'adoption d'une démarche tactique (laissant aussi, entre autres, des tâches non automatisées).

Par ailleurs, l'objectif visé est essentiellement l'implémentation d'un processus à base de remplissage d'un formulaire et de transmission de documents justificatifs, bitcoin  avec quelques phases intermédiaires de vérification et un résultat final qui se traduit par la génération et la transmission d'un fichier XML. En dehors de la complexité des questions posées (que Sunrise a pris soin de clarifier), il n'implique aucune manipulation ou transformation bitcoin  très élaborée et peut donc se satisfaire d'une application basique.

En résumé, le besoin de livrer rapidement un dispositif plus ou moins temporaire afin d'informatiser un processus administratif sans fioritures constitue une somme de conditions idéales pour considérer une approche « low-code ».

De toute évidence, et bien que les progrès de l'intelligence bitcoin  artificielle nous encouragent à rêver, la production de logiciel accessible à tous est loin d'être une réalité et les développeurs professionnels ont encore quelques beaux jours devant eux. Pourtant, les outils disponibles dès maintenant ne doivent pas être ignorés et, à défaut de se bitcoin  substituer aux méthodes traditionnelles, ils offrent de nombreuses opportunités d'automatiser des fonctions qui, souvent, ne peuvent l'être de manière efficace et rationnelle.

Le Crédit Agricole à l'assaut des indépendants

Bien que la crise actuelle risque d'en laisser un certain nombre sur le carreau, les travailleurs indépendants représentent une  bitcoin population que les banques ne peuvent plus ignorer. Après le Crédit du Nord, c'est au tour du Crédit Agricole de leur concocter une offre spécifique, qui prend en compte leurs besoins en matière de finances… et au-delà.

L'initiative émane, comme il se doit, de la structure d'incubation interne de l'établissement (« La Fabrique by CA ») et elle constitue en quelque sorte un prolongement de la plate-forme JeSuisEntrepreneur.fr lancée au début de l'automne dernier pour bitcoin  accompagner la création d'entreprise. En effet, outre un directeur général, Paul-Henri Blaiset, passé par ce projet, il s'agit ici de fournir aux freelances et autres artisans un outil qui les assiste dans tous les méandres de la gestion de leur activité professionnelle.

Malgré cette stratégie, Blank (quel drôle de nom, signifiant « vide » en anglais !) se présente d'abord comme une banque pour les indépendants et propose dans  bitcoin ce registre un socle de services basique, comprenant un compte courant, une carte de paiement et l'incontournable application mobile associée. Petite originalité, cette dernière autorise, pour une perspective à 360°, la connexion à des comptes détenus auprès d'autres enseignes. D'autre part, l'encaissement de chèques sera intégré ultérieurement.

Naturellement, la valeur de la solution se trouve ailleurs.  bitcoin Son appartenance au groupe Crédit Agricole permet ainsi à Blank d'intégrer des produits d'assurance spécialisés, qui, incidemment, figurent au cœur de son option premium. Surtout, bitcoin  une palette de fonctions comptables et administratives aide à simplifier la vie de l'entrepreneur : enregistrement de société, module de facturation, suivi des clients, capture des reçus de dépenses et notes de frais, calcul des charges, calendrier des déclarations…

Il restera à vérifier comment l'ensemble sera agencé et s'il parvient à délivrer à ses utilisateurs une expérience optimale, simple et cohérente. Pour cela, il faudra encore patienter puisque la nouvelle offre est actuellement en test et ne sera effectivement bitcoin  commercialisée qu'à la fin de l'année. Et un certain nombre de services, dont quelques-uns des plus prometteurs (connexion à l'expert comptable, relances sur impayés, affacturage, pilotage de trésorerie…), ne seront pas implémentés immédiatement.

La vision portée par Blank est incontestablement alignée avec les attentes de sa cible, y compris celles qui ne ressortent pas spontanément du rôle d'une bitcoin  banque classique. Et, quand elle aura ajouté à son catalogue tout ce qu'elle décrit, elle s'installera parmi les plus riches et complètes du marché français sur le segment des travailleurs indépendants. Cependant, je suis incorrigible : sa présentation me laisse sur ma faim et finit par me faire imaginer tout ce qui lui manque pour devenir véritablement irrésistible.

Prenons le cas des assurances. Initialement, sont incluses des couvertures relativement classiques, concernant les déplacements dans la version simple (d'autant moins pertinentes par les temps qui courent) et, un peu plus intéressantes, des bitcoin  garanties médicales, une assistance juridique et la protection des équipements, en haut de gamme. L'entrepreneur rêvera plutôt d'avoir sous un même toit sa mutuelle santé (avec maintien des revenus), sa responsabilité civile (indispensable dans de nombreux métiers)…

Dans le domaine financier, les prévisions de trésorerie sont certes importantes, mais qu'en est-il d'une vraie approche de conseil proactif, avec la mise bitcoin  à disposition des meilleures solutions selon les circonstances du moment et les événements anticipés ? Enfin sur le plan des démarches administratives, pourquoi ne pas aller au bout de la logique esquissée et établir un lien direct avec les organismes concernés (qu'il faudrait alors impliquer), afin de faciliter toujours plus les déclarations et autres actes ?

La création de Blank (comme celle de Prismea avant elle) est une magnifique validation de la vision portée par les startups pionnières telles que Shine.  bitcoin S'engage maintenant une bataille à distance entre cette jeune génération, qui possède les immenses avantages de sa frugalité, son agilité et son obsession du client, et les émanations d'acteurs historiques, bénéficiant des moyens conséquents de leurs parrains. À terme, lesquelles sauront mieux séduire les clients, garder le cap stratégique, développer un modèle viable…?

Comment croître sans perdre son âme ?

Au début de l'année, Nik Storonsky, cofondateur et directeur général de Revolut, me décevait par son manque de vision sur la scène du Paris FinTech Forum. Aujourd'hui, la nouvelle app de la néo-banque semble confirmer sa rentrée dans le rang… Finalement, est-il possible de maintenir un esprit pionnier dans une phase d'hypercroissance ?

Certes, le trublion conserve ses avantages acquis sur les établissements traditionnels, qu'ils s'agisse des frais réduits et transparents ou bien des notifications instantanées de dépenses. Mais la version 7 de sa plate-forme mobile, publiée il y a quelques jours et présentée comme une redéfinition majeure, sur un chemin qui la mène, nous dit-on, vers un concept de « super-application » financière, donne une étrange (et inquiétante) impression de reproduire les standards universels du secteur, défauts compris.

L'expérience est donc désormais décomposée en deux grandes parties, l'une consacrée à la banque du quotidien et l'autre au patrimoine. Dans la première, l'utilisateur peut réaliser ses opérations courantes, organiser son épargne, participer à des cagnottes… La principale nouveauté à ce niveau, conforme à une tendance déjà bien ancrée, est un module d'agrégation de comptes et de gestion de budget, qui permet de suivre l'évolution des dépenses et recettes selon une poignée de critères différents.

Au sein de la seconde, sont ensuite rassemblées les quelques fonctions dédiées à l'investissement individuel : gestion de portefeuille, trading à petit prix sur les marchés d'actions et de matières premières (métaux précieux, essentiellement)… et, surtout, l'accès simplifié et instantané aux cryptodevises les plus populaires. Le résultat global de cette juxtaposition finira bientôt par ressembler à ce que proposent les solutions des acteurs historiques, à la fois dans ses composantes et dans la forme qu'il revêt.

Plus profondément, Revolut focalise dorénavant ses efforts sur ses produits (et affirme clairement vouloir poursuivre dans cette voie), délaissant de la sorte l'obsession du client (et de son expérience) qui faisait sa force et sa valeur à ses débuts, quand son offre à destination des voyageurs combinait intelligemment les outils les plus utiles à cette population (par exemple, l'assurance « automatique »). Dans une certaine mesure, c'est l'essence même de la néo-banque qui disparaît, avec son avantage concurrentiel.

Se pose alors une question critique : une telle dérive est-elle inévitable avec l'exigence de croissance exponentielle généralement imposés aux startups ? De toute évidence, les 900 millions de dollars de financements apportés à Revolut en 5 ans s'accompagnent d'une contrainte stratégique de continuer à augmenter fortement sa base d'utilisateurs. Or les 12 millions de clients actuels (et les suivants) ne constituent plus le groupe homogène originel pour qui il était relativement facile de concevoir une offre personnalisée.

Alors que la logique voudrait que la recette qui a si bien réussi au lancement (le ciblage d'une niche) soit déclinée sur d'autres segments de population, la facilité – assortie, probablement, de la pression d'investisseurs pas tous visionnaires et préférant se raccrocher à un modèle connu et maîtrisé – conduit à tendre plutôt vers une approche générique supposée convenir à tout le monde. En réalité, ce mouvement souligne un retour à la banque classique, entraînant la perte progressive de toute différenciation.

Allianz ressuscite le concours d'idée

Probablement parce qu'il était devenu évident qu'ils n'apportaient guère de résultats probants, les concours publics d'idées ont quasiment disparu des panoplies d'innovation des grands groupes. Allianz vient toutefois de se lancer dans une telle aventure et, à défaut de mieux, elle donne un aperçu intéressant des préoccupations des assurés…

Déployé sur la plate-forme du spécialiste Braineet, le défi qu'adresse la compagnie à tous les internautes jusqu'à la fin du mois de juin est très simple : « imaginez le nouveau service ou la nouvelle fonctionnalité digital(e) qui vous simplifierait la vie à tout moment et où que vous soyez ». À la clé, la chance de remporter un des 3 prix mis en lice (un iPhone, une montre connectée, une smartbox). Étonnamment, alors qu'il n'est ouvert que depuis hier 1^er juin (férié en France), il a déjà recueilli plus de 80 réponses.

D'emblée, les objectifs de l'opération paraissent obscurs, reflétant les défauts classiques du genre (de ceux qui ont tué le concept). Outre le champ excessivement large laissé aux participants et le silence qui entoure les critères d'appréciation, rien n'est dit clairement sur ce qu'Allianz compte faire des suggestions collectées, ce qui non seulement laisse planer le doute sur une quelconque volonté d'implémentation mais encore risque de réduire la motivation des contributeurs les plus sérieux et les plus créatifs.

Pourtant, quelle que soit l'intention de son commanditaire, le challenge n'est pas dénué d'intérêt, puisqu'il nous permet de déceler parmi les premières réponses formulées, en consultation libre sur le site dédié, quelques tendances notables – bien que non nécessairement représentatives d'un point de vue statistique – sur la perception de l'assurance, de son rôle et sur les attentes qu'elle suscite dans le grand public.

Un des thèmes qui reviennent fréquemment est la personnalisation. Ils sont plusieurs à exprimer leurs désirs de configurer précisément leur contrat en fonction de l'objet de la couverture ou selon son usage réel (notamment pour l'automobile), d'avoir la possibilité d'ajouter ou retirer des options à tout moment, de souscrire à la demande, pour une heure, une journée ou un mois (peut-être l'influence de HobbySure, dévoilé il y a un an ?), voire de disposer d'un outil capable de proposer les produits adaptés à leur vie et à leur contexte. L'existence d'un tel appétit n'est pas particulièrement surprenant, mais son affirmation spontanée, jusque-là plutôt rare, marque une évolution remarquable.

Cependant, le besoin le plus manifeste, haut la main, qu'il est possible d'identifier dans cet exercice concerne les moyens de communication entre l'assuré et la compagnie. Il est autant question de faciliter l'accès à un employé, que ce soit pour une déclaration de sinistre ou pour une question sur une police, à travers tous les médias imaginables (visioconférence, tchat, courriel, téléphone…), que d'outils automatisés, de l'interface vocale pour les personnes malvoyantes (et les autres) à la gestion de sinistre entièrement dématérialisée (et collaborative !), en passant par le « téléconseiller virtuel »… Toute la diversité des préférences individuelles s'exprime… et mérite l'attention.

Les idées partagées par les consommateurs à l'occasion de ce concours ne vont certainement pas révolutionner les métier de l'assurance. En revanche, les responsables qui se pencheront sérieusement sur les résultats ne pourront plus feindre d'ignorer ce que réclament les clients, et qu'ils affichent désormais clairement : la transparence, l'immédiateté, la personnalisation et la simplicité (« TIPS »). Ce qui n'était perçu que comme un slogan prend corps très concrètement dans un tel moment de dialogue.

BBVA se diversifie dans la formation digitale

En 2016, BBVA lançait un vaste programme de formation et de sensibilisation « digitale » à l'adresse de ses collaborateurs. Quatre ans et un million d'heures de cours dispensées plus tard, la maturité atteinte permet à la banque de le partager avec une entreprise extérieure, Mahou San Miguel, premier producteur de bière espagnol.

Conçu initialement pour les départements d'ingénierie ou proches des technologies, le « Projet Ninja » se fixait dès l'origine deux objectifs complémentaires : l'un, relativement classique, de découverte et d'apprentissage de disciplines émergentes – autant informatiques, telles que la cybersécurité, l'intelligence artificielle, la blockchain, la donnée…, que méthodologiques, avec les concepts d'agilité, d'expérience utilisateur… – et l'autre, beaucoup plus important, d'instiller une nouvelle culture dans le groupe.

Le secret de cette combinaison réside dans la composition hybride du dispositif. Il comprend ainsi, d'un côté, un volet directement éducatif, focalisé sur l'acquisition et le maintien à niveau de compétences techniques. Celui-ci repose notamment sur l'accès à des MOOC reconnus, assortis de qualifications et de diplômes officiels, ainsi qu'à des contenus, conférences, ateliers… et même des hackathons (pour la mise en pratique), concoctés avec des partenaires de haute volée (Amazon, Google, RedHat…).

Sur son deuxième volet, la banque cherche également à encourager les démarches autonomes d'apprentissage et de développement personnel. Les participants sont donc invités à partager leurs trouvailles, à contribuer à des activités diverses et à diffuser leurs résultats sur les thématiques qui les intéressent – surtout hors de leur périmètre d'expertise – et qui ne correspondent pas nécessairement à leur poste actuel. D'ailleurs, un bénéfice périphérique du « Projet Ninja » est de faciliter la détection de talents.

Début 2020, BBVA révélait que près de 9 000 de ses employés, provenant des 7 pays où l'initiative était déployée, avaient suivi 19 000 cours en ligne et obtenu 3 500 certifications, pris part à un millier de conversations et 740 ateliers, publié 420 articles scientifiques et apporté plus de 1 300 contributions à des logiciels libres. Pourtant, seulement 10 d'entre eux avaient conquis la « ceinture noire » signalant la réussite complète dans le modèle de ludification intégré. Il reste presque toujours matière à s'améliorer !

Forte de son succès, la banque a d'abord décidé d'étendre sa portée en interne, en commençant par les divisions fréquemment en contact avec l'informatique, en particulier celles qui œuvrent sur le développement de produits, avec leurs spécialistes en marketing, en design… Et il ne s'agit pas seulement d'acculturer ces personnes à l'ère « digitale » : elles sont également incitées à s'imprégner concrètement des technologies, avec des introductions à la programmation, l'analyse de données…

Enfin, dans une forme de consécration de ses efforts, BBVA vient donc d'entamer une collaboration avec Mahou San Miguel, afin de proposer à 300 salariés de la brasserie impliqués dans sa transformation « digitale » une déclinaison du « Projet Ninja » ajustée selon leurs besoins spécifiques (par exemple à travers un focus important sur l'internet des objets). Le groupe espagnol offre ici une nouvelle illustration de son avance par rapport au reste du secteur, mais démontre aussi sa conscience du chemin qu'il lui reste à parcourir, en évoquant les leçons à tirer de cette expérience partagée…

Shopify prépare son offre bancaire

Depuis longtemps, Shopify a intégré plusieurs options de financement à destination des petites entreprises qui recourent à sa plate-forme de e-commerce pour distribuer leur production. Bientôt, elle leur proposera également un compte bancaire, basique mais adapté à leurs besoins, en réponse aux limitations des offres d'établissements historiques.

Tandis que la crise sanitaire et les confinements volontaires ou forcés qui l'accompagnent ont certainement eu un effet positif sur une entreprise qui promeut un modèle de vente multi-canal, Shopify a désormais en ligne de mire, comme d'autres acteurs de l'économie internet, les services bancaires et l'inadéquation des solutions traditionnelles – conçues en priorité pour des grandes structures, leurs directeurs financiers et leurs départements comptables pléthoriques – aux réalités des TPE et PME.

Au premier abord, les recettes mises en œuvre avec Shopify Balance ne sont définitivement pas révolutionnaires : un compte courant et des cartes de paiement (virtuelles ou physiques), sans frais ni contraintes. Mais les outils complémentaires qui entourent ce socle minimal feront la différence pour la plupart des marchands ciblés : versements accélérés des revenus, promotions et avantages variés sur les achats professionnels, pilotage de la trésorerie, suivi des factures, gestion prévisionnelle…

Bien sûr, une génération de nouveaux entrants émerge actuellement et tente aussi de séduire ces entrepreneurs. Malheureusement, leur principale promesse, et celle des acteurs historiques qui cherchent à les imiter, se réduit trop souvent à des tarifs compétitifs (voire la gratuité), ce qui, par exemple, ne convaincra pas les 40% d'entrepreneurs américains qui gèrent l'argent de leur société sur leur compte personnel.

A contrario, les grandes plates-formes web sont en mesure d'inclure à la fois des fonctions exclusives rendues possibles par l'intégration intime entre banque et activité professionnelle et des services ajustés spécifiquement aux particularités des métiers de leurs utilisateurs – qu'il s'agisse d'artisans, de marchands, de conducteurs de VTC, de livreurs à vélo, de restaurateurs… –, qu'elles connaissent parfaitement.

C'est donc une double tendance qui se dégage progressivement et ne demande qu'à s'imposer à moyen terme, entre offres ultra-personnalisées, notamment par secteur économique, et immersion de modules financiers plus ou moins riches au cœur de l'entreprise et des outils qui la supportent au quotidien. Voilà une déclinaison de la banque invisible susceptible de créer une révolution dans les établissements historiques, condamnés à voir de la sorte la relation directe avec ces clients leur échapper.

Donc Samsung aussi veut sa carte bancaire

Cinq ans après le lancement de sa solution de paiement via mobile, Samsung continue inlassablement à copier les initiatives de ses deux principaux concurrents, Apple et Google. Le constructeur vient donc d'annoncer l'arrivée prochaine, aux États-Unis, de sa propre carte bancaire, adossée à un compte courant élémentaire.

La communication officielle est avare de détails mais il suffit de savoir que la nouvelle offre est développée en collaboration avec la jeune pousse de la FinTech SoFi pour se faire une idée assez précise de son contenu. Rien d'extraordinaire à attendre car, a priori, aux côtés d'une application mobile de pilotage aux fonctions plutôt classiques, la carte de débit proposera pour seule véritable originalité de récompenser le porteur sur ses achats auprès de commerces partenaires (comme c'est déjà le cas avec Samsung Pay).

Encore une fois, on peut donc s'interroger sur ce qui motive l'entreprise à s'aventurer plus avant dans un secteur où ses premiers pas n'ont guère déclenché un raz-de-marée d'adoption. En comparaison des efforts similaires de Google (eux-mêmes relativement peu convaincants) et d'Apple, l'argument habituel de fidélisation des clients de la marque est ici difficile à retenir sérieusement : il faudrait pour cela que sa proposition de valeur se distingue plus nettement dans un marché encombré de néo-banques.

En dépit de ses assertions, Samsung montre combien l'innovation lui est totalement étrangère, que ce soit en insistant sur ses prouesses techniques vouées à l'oubli (s'obstiner en 2020 à mettre en exergue l'émulation de la piste magnétique sur son porte-monnaie mobile paraît légèrement ridicule) ou en cherchant à attirer les consommateurs vers ses nouveautés uniquement par des promotions. Au bout du compte, le groupe coréen donne l'impression de n'avoir aucune stratégie, jusque dans le « plagiat ».

Une telle déliquescence n'a finalement rien de surprenant. Elle ne constitue qu'une manifestation supplémentaire de l'écart abysmal qui sépare deux générations radicalement différentes d'acteurs, même quand ils opèrent tous dans le domaine technologique. Alors qu'ils croient pouvoir affronter les institutions financières sur leur terrain, les géants industriels, héritiers du passé, incurablement focalisés sur leurs produits et leurs spécifications, s'attaquent en réalité aux GAFA et leurs avatars, résolument obsédés par l'expérience utilisateur. Ce combat est perdu d'avance.

Retour sur la débâcle de Bó

Au début de ce mois de mai, à l'occasion de la présentation de ses résultats trimestriels, le groupe britannique RBS annonçait la fermeture de Bó, sa réponse à la concurrence des néo-banques, à peine plus de 5 mois après son lancement officiel. Ce qui aurait pu être une expérimentation utile ne sera finalement qu'un désastre absolu.

Une fois écartées les raisons politiques liées au changement de tête au sommet de l'établissement, la décision de mettre un terme à l'aventure n'est pas très surprenante, puisque la nouvelle enseigne n'est parvenue à conquérir que quelques 11 000 clients, dont une grande partie issue du cercle de proches des collaborateurs de RBS, selon les dires d'Alison Rose, sa directrice générale. En arrière-plan, ce score abyssal dénote de toute évidence un grave problème d'adéquation aux attentes des consommateurs.

D'une certaine manière, l'issue était prévisible. Le principe de Bó consistait à proposer au grand public un compte d'appoint, assorti d'une carte bancaire, destiné à encourager une gestion séparée entre les obligations financières (matérialisées par des prélèvements automatiques sur le compte principal) et les dépenses du quotidien, nécessitant un pilotage de proximité assisté par une application mobile. L'idée n'était pas inintéressante mais elle avait peu de chances de résonner telle quelle chez les clients potentiels.

En remontant le temps et en évitant le syndrome de la prescience, il s'agissait cependant d'une situation parfaite pour organiser un test et valider l'existence d'un marché. S'il faut en croire le discours tenu aujourd'hui, telle était précisément la démarche (agile) envisagée depuis le début, dont l'aboutissement est un abandon rapide, après le constat d'échec sans appel, et un lot d'enseignements et de technologies qui seront réutilisés dans d'autres initiatives (dont Mettle, la nouvelle offre aux PME de RBS).

Le récit ne résiste malheureusement pas à l'examen des faits, notamment quand Finextra révèle que le projet Bó a nécessité 18 mois de développement et 100 millions de livres sterling d'investissement. Non seulement ces données paraissent-elles incompatibles, dans l'absolu, avec une logique d'expérimentation mais encore auraient-elles dû alerter les responsables très tôt, s'ils avaient pris la peine d'étalonner leur effort par rapport aux multiples jeunes pousses du Royaume-Uni au modèle comparable.

Comme celui de Finn by Chase l'année dernière, l'arrêt prématuré de Bó souligne l'extraordinaire difficulté pour bien des acteurs traditionnels d'accoucher d'une banque « digitale ». Je soupçonne que leur longue histoire, faite d'extensions successives, la plupart oubliées, les rend structurellement incapables de recréer efficacement, en partant d'une feuille blanche, une autre version d'elles-mêmes, même à échelle réduite. Un tel exercice requiert une culture de bâtisseurs qu'elles ne possèdent simplement pas.

Il subsiste malgré tout un aspect positif à ces déconfitures : il semble que les grands groupes commencent à apprendre à tuer les innovations qui ne produisent pas la valeur attendue. Voilà certainement un progrès important pour éviter les déperditions d'énergie et mieux focaliser l'attention sur les concepts les plus prometteurs. Il faudrait maintenant ancrer l'habitude plus régulièrement, sur des initiatives moins pharaoniques…

Analysez vos parcours client maintenant !

Dans une majorité d'institutions financières, la transformation « digitale » représente un chantier au long cours, dont seules quelques phases initiales de dématérialisation ont véritablement été entamées. Or, aujourd'hui, avec la crise sanitaire et ses mesures de distanciation, une accélération devient nécessaire. Comment l'aborder ?

Dans une approche centrée sur l'expérience utilisateur (qui constitue son cœur d'expertise), Angelina Gennis, analyste chez Forrester, suggère de commencer par décrire les nouveaux parcours client, tels qu'ils sont imposés par les circonstances actuelles. Or, par sa faculté à faire ressortir des axes prioritaires – voire urgents – d'optimisation, l'exercice pourrait également offrir aux entreprises qui ne l'ont souvent adopté que superficiellement une excellente entrée en matière dans le design.

L'exemple, très simplifié, dans le domaine de l'éducation, que prend Angelina pour illustrer son propos permet immédiatement de prendre conscience des opportunités à dégager d'une généralisation de la démarche. Les 3 caractéristiques mises en avant dans chaque étape – description, émotion ressentie et point de contact – suffisent déjà à identifier les frictions les plus douloureuses et à focaliser l'attention à la fois sur les activités les plus problématiques et sur les orientations à privilégier afin de les améliorer.

Imaginons ainsi ce qu'une cartographie, même basique, des parcours les plus fréquemment empruntés par les consommateurs ou les responsables d'entreprises au cours de ces dernières semaines permettrait d'apprendre sur une banque ou une compagnie d'assurances. Plus précisément, commençons par nous concentrer sur les plus critiques, ceux qui génèrent des angoisses ou qui portent un enjeu vital, tels que, peut-être, l'accès à l'argent, les prêts d'urgence, les renouvellements de contrats…

En premier lieu, le résultat produit procurera un aperçu objectif de l'étendue du recours aux interactions en face à face, particulièrement sensibles en ce moment. Pour chacune d'entre elles, il faudrait alors organiser une analyse approfondie – est-elle vraiment nécessaire ? existe-t-il une alternative ? est-ce une préférence du client ?… – et un travail de remise en question – cette activité peut-elle être évitée ou automatisée ? peut-elle être déportée en ligne ? peut-elle être menée au téléphone avec un conseiller ?…

L'autre aspect essentiel de la formalisation du parcours est le critère émotionnel. Non seulement s'avère-t-il fort précieux pour établir les priorités dans les projets à lancer mais il est tout aussi utile pour déterminer les meilleures solutions à apporter : la confusion générée par un échange se satisferait probablement d'une explication plus claire, sans remettre en cause le processus existant, tandis que l'anxiété a plus de chances de nécessiter un accompagnement humain, pour ne prendre que ces 2 cas.

Parce qu'elle est un préalable indispensable au déploiement d'une réponse adaptée, le retournement brutal de situation que nous vivons est propice à une mise à plat de l'état réel de la « digitalisation » des entreprises devenue soudain extraordinairement importante. Les conditions semblent réunies pour s'intéresser sérieusement à un outil susceptible de guider les choix, tout en forçant une réflexion centrée sur le client (ou sur le collaborateur, quand ce sont les parcours employé qui sont considérés).

Quand un archaïsme revient hanter la banque

Apparemment, un des effets « magiques » de la crise sanitaire actuelle est de révéler les archaïsmes qui survivent dans les banques du monde entier… et qui se révèlent soudain problématiques. Je découvre ainsi que le livret bancaire, héritage du XVIII^ème siècle que je croyais disparu, est encore en usage dans certaines parties du monde.

Voilà une curiosité que la plupart des français n'ont jamais connue, puisque je crois que sa dernière incarnation, à la Caisse d'Épargne (?), remonte aux années 80. Pour ma part, j'ai eu l'occasion de renouer avec le livret imprimé (dont celui qui illustre ce billet), sous une forme à peine plus évoluée que ses ancêtres, au cours d'un séjour au Japon, pendant la décennie suivante. Une annonce de l'australienne CommBank me fait maintenant prendre conscience que cet objet d'un autre âge n'est toujours pas enterré.

Inventé il y a longtemps afin de laisser au client une trace écrite de sa situation financière (avant cela, seule la banque conservait un état comptable), le livret est simplement destiné à enregistrer les transactions réalisées, ligne à ligne. À la faveur de l'informatisation du secteur et après une phase pendant laquelle son remplissage, jusque-là manuel, était progressivement pris en charge par une imprimante, il a été rapidement remplacé par l'envoi automatisé de relevés d'opérations à intervalles réguliers.

Évidemment conçu pour une relation face à face en agence (bien que, dans mon expérience japonaise, une piste magnétique sur sa couverture permettait aussi de l'utiliser dans les guichets automatiques, comme une carte), le livret est extrêmement mal adapté aux circonstances que nous vivons aujourd'hui avec la pandémie. Or une partie des clients de CommBank ne disposent d'aucun autre moyen d'interagir avec leurs comptes, en particulier pour leurs paiements ou pour leurs retraits d'espèces.

Désormais confrontés aux ouvertures limitées des succursales de leur établissement et aux risques de contagion en cas de contacts, ceux-là se trouvaient plus ou moins abandonnés, sans accès sûr à leur argent. Alors la banque vient de décider de leur distribuer en urgence des cartes de débit, qui leur donneront la possibilité d'effectuer des retraits sur les distributeurs. En revanche, il devront continuer à s'accommoder des services en ligne limités au strict minimum qui accompagnent leur compte.

L'anecdote vient utilement rappeler qu'il peut s'avérer dangereux de laisser perdurer des produits obsolètes dans les catalogues. CommBank sous-entend qu'elle ne fait là que répondre à la demande de consommateurs peu aguerris aux technologies modernes, mais ce n'est, en réalité, qu'un prétexte à une réticence générale, inspirée autant par immobilisme de tradition que par paresse intellectuelle, à engager les efforts nécessaires pour maintenir la capacité de la banque à offrir le meilleur à tous ses clients.

Les institutions financières n'ont, heureusement, pas toutes des comptes à livret dans leurs offres, mais n'ont-elles pas souvent quelques vestiges du passé dont elles devraient envisager de se débarrasser avant qu'ils ne reviennent les hanter un jour ?

Livret bancaire d'une banque japonaise (vers 1994)

L'inéluctable déclin du crédit personnel ?

Dans le registre des transformations du secteur financier engendrées par les évolutions sociétales, voilà une hypothèse originale que propose Hannah Prestone, de la jeune pousse d'origine suédoise Minna Technologies : la disparition progressive du crédit à la consommation à la faveur de la transition vers une économie de l'abonnement.

L'idée est certainement audacieuse, alors que les encours sont en hausse constante depuis quelques années… et qu'ils risquent de se renforcer encore avec la crise sanitaire actuelle. Pourtant, les changements de comportements des consommateurs ne peuvent être ignorés. Certes, dans un premier temps, ce sont surtout les services culturels – musique, cinéma, jeu… – qui ont largement basculé vers les souscriptions tarifées au mois ou à l'année. Mais la tendance prend de l'ampleur et s'étend.

Désormais, les plus grandes marques s'intéressent à cette approche de la distribution. Hannah cite notamment Coca-Cola, Nike et Adidas, ou encore Electrolux, qui lançait, l'année dernière, une expérimentation visant à valider un concept d'aspirateur en location, facturé au mètre-carré nettoyé. Un autre exemple bien connu est celui du constructeur automobile américain Tesla, qui développe une solution similaire avec son modèle de loyer mensuel couvrant usage du véhicule (énergie comprise), entretien, assurance…

Selon toute vraisemblance, le domaine du transport est d'ailleurs promis à être l'un des plus touchés par la mutation, s'il faut en croire l'accélération simultanée des progrès des technologies et des pratiques, entre l'émergence des voitures autonomes (qui rendent possible leur accès à la demande, de manière simple et économique) et la popularité des systèmes de partage (de vélos, de scooters, d'autos…), qui pointe indiscutablement vers une diminution de la logique de propriété… et, donc, du besoin d'achat.

Ainsi, à chaque fois que principe de l'abonnement se généralisera dans ces catégories de produits – et dans toutes les autres : pensons à l'électronique, au mobilier, à l'habillement… –, ce sont des pans entiers d'utilisation habituelle des instruments de crédit personnel qui deviendront obsolètes. Et, bien que la perspective d'une disparition soit évidemment lointaine, l'impact sur les institutions financières serait tellement considérable qu'elle mérite d'être envisagée et de faire l'objet d'un plan de conversion adapté.

Face à la prolifération en cours d'innovations diverses dans l'univers bancaire, qu'elles émanent des acteurs historiques ou des nouveaux entrants, il serait facile de se laisser aveugler par le présent. Or, comme nous le vivons aujourd'hui, de vraies révolutions de notre environnement, beaucoup plus profondes et aux conséquences incommensurables, sont également susceptibles de survenir à moyen et long terme. Alors, la préparation stratégique à tous les scénarios de rupture est plus que jamais essentielle.

Une banque pour les cerveaux extraordinaires

Bien que toutes les banques tentent progressivement d'adapter leurs offres à la diversité des populations auxquelles elles s'adressent, elles ne parviennent pas à satisfaire tous les besoins de manière optimale. C'est la raison pour laquelle il existe toujours une place pour des acteurs de niche, à l'instar de la jeune pousse britannique Neuros.

En l'occurrence, cette nouvelle venue, qui n'est pour l'instant qu'en phase de conception et de prototypage, soutenue par un puissant socle de recherches, se focalise sur les personnes atteintes d'un syndrome cognitif – autisme, déficit d'attention, dyspraxie… –, ce qui constituait une évidence pour sa fondatrice, Soumaya Bhyer, dont le frère est lui-même affecté. Il s'agit là d'un cas typique de cible « idéale », entre problèmes spécifiques peu adressés jusqu'à maintenant et nombre conséquent de clients potentiels.

Concrètement, les cas graves d'autisme, par exemple, engendrent des comportements risqués, tels que des dépenses impulsives, au point que les familles des patients hésitent à leur laisser la moindre autonomie financière ou, à l'extrême, s'inquiètent pour la transmission de leur patrimoine… Quant aux institutions et aidants spécialisés, ils sont contraints de consacrer une énorme énergie à compenser ces « défauts », soit en prenant la main, soit en établissant un contrôle étroit, tout en frustrant l'individu concerné.

Pour remplir sa mission, Neuros développe une solution reposant sur trois piliers. Le premier d'entre eux consiste justement à mettre en place une série de mécanismes permettant de maîtriser les envies incontrôlables. Il se compose d'un verrou à retardement sur la carte de paiement, empêchant tout paiement pendant une durée prédéterminée (en heures ou en jours), dont le déblocage n'est possible, sauf urgence, qu'en réalisant au préalable un jeu thérapeutique destiné à calmer l'excitation.

La deuxième axe d'effort répond à l'idée que chacun a sa propre manière d'appréhender l'argent et que la présentation standardisée qu'en proposent les banques traditionnelles ne convient jamais tout à fait… voire pas du tout. Neuros veut donc offrir une plate-forme entièrement configurable et personnalisable, dans ses couleurs, son iconographie, son vocabulaire… mais également dans son modèle de budgétisation et de suivi (avec une capacité d'import des feuilles Excel que de nombreux autistes utilisent déjà).

Enfin, la troisième partie du dispositif introduit la faculté de déléguer à un tiers – parent ou soignant – un rôle de supervision sur le compte du client, autorisant la surveillance des dépenses, la mise en place de transferts automatiques… et bien plus. L'objectif est de pallier les carences de planification, d'organisation et de pilotage des finances personnelles que rencontrent la plupart des victimes de troubles « neurodivers », en intégrant cet accompagnement dans une approche collaborative et pédagogique.

Alors que commence à peine, dans quelques banques, l'exploration de la finance comportementale, dans le but de prendre en compte la personnalité de chaque client et d'ajuster en conséquence les recommandations qui peuvent lui être formulées, c'en est une forme particulière, et peut-être prioritaire, que cherche à déployer Neuros. Si ses résultats sont à la hauteur des attentes, cette implémentation pourrait fournir une démonstration de la valeur de la discipline et de l'intérêt de la généraliser…

IBM, le Titanic des grands groupes

Cette semaine, Arvind Krishna prenait officiellement les rênes d'IBM après 8 ans de règne de Ginni Rometty qui ont vu le géant historique de l'informatique vaciller sous les coups de la révolution « digitale ». Saura-t-il se relever ou continuera-t-il à décliner, entraînant dans sa chute les grands groupes qui en font un pilier de leur stratégie ?

L'héritage confié au nouveau PDG s'avère bien lourd, après une séquence de 22 trimestres de baisse continue du chiffre d'affaires et les difficultés persistantes à faire décoller les lignes d'activité émergentes considérées comme stratégiques pour l'avenir de l'entreprise – le cloud, l'intelligence artificielle et la blockchain –, le léger redressement observé ces derniers mois semblant toujours attribuable aux anciens produits, bien que ceux-ci soient fréquemment maquillés sous des étiquettes plus modernes.

Certes, IBM a connu par le passé – pas si lointain, c'était au début des années 90 – une autre situation désastreuse et s'en est sorti brillamment. Aujourd'hui, tout le monde espère que la magie de l'époque pourra être reproduite et, dans une certaine mesure, ce sont des recettes similaires qui sont appliquées dans ce but. Pourtant rien ne prouve que le sauvetage est encore possible et, en attendant le verdict, les grands clients de la marque sont comme les passagers du Titanic venant de croiser la route de l'iceberg fatal.

Ce sont, aux côtés de nombreuses administrations publiques, des banques et des compagnies d'assurance parmi les plus importantes au monde. Elles ont plus ou moins découvert l'informatique avec Big Blue et elles lui restent indéfectiblement attachées 50 ou 60 ans plus tard, comme les passagers d'un vaisseau au milieu de l'océan. Quelque-unes, percevant l'imminence du danger, se sont réfugiées dans les canaux de sauvetage mais la plupart se laissent rassurer par la réputation d'insubmersibilité de leur navire…

Regardant avec dédain leurs concurrentes qui misent sur l'avance technologique des Google, Amazon et autres fournisseurs de moindre ampleur, celles-là veulent croire que les offres de leur partenaire favori leur permettront de rester à la pointe, tout en maintenant les habitudes d'une relation stable et routinière. Elles devraient pourtant ouvrir les yeux et réaliser que, dans les domaines critiques (cloud, science des données et intelligence artificielle, notamment), IBM n'est qu'un suiveur, et pas des plus agiles.

En effet, en dépit de sa position de numéro 1 des dépôts de brevets (incontestée depuis 24 ans), l'entreprise peine à innover et les solutions qu'elle propose apparaissent de plus en plus en retrait des leaders. L'informatique en nuage, au cœur des ambitions d'Arvind Krishna, en procure un exemple presque caricatural : après moult hésitations et revirements, ses solutions affichent un retard considérable par rapport à l'état de l'art. Le constat est le même avec Watson, qui malgré ses débuts tonitruants, tend à devenir une marque ombrelle abritant de vieux produits, à la traîne du marché.

Pour les passagers de ce Titanic, qui refusent d'imaginer que leur embarcation est (peut-être) en train de sombrer, le risque est de se laisser entraîner vers les abysses. Car, en s'accrochant à une illusion de progrès dans la sécurité, ils s'enfoncent doucement dans le statu quo, se laissant irrémédiablement dépasser – en efficacité, en réactivité, en flexibilité… – par ceux qui ont compris que l'innovation était désormais ailleurs et qu'il leur était indispensable de changer de stratégie afin de rester dans la course.

Starling invente la carte bancaire à prêter

Ce septième épisode de ma série sur la « créativité en temps de crise » occupe immédiatement une place sur mon podium personnel, par sa démonstration de la capacité d'une des néo-banques les plus prometteuses du moment à se projeter dans la peau de ses clients et concevoir de la sorte les services dont ils ont vraiment besoin.

Depuis la mise en œuvre des premières mesures de protection de la population face à la pandémie de COVID-19, la britannique Starling Bank a rapidement déployé plusieurs dispositifs d'accompagnement, à destination autant des particuliers que des professionnels, parmi lesquels on peut citer le relèvement des plafonds de paiement sans contact à 45 livres sterling ou, plus récemment, l'intégration d'une option de dépôt de chèque entièrement dématérialisée (jusqu'à 500 livres) dans son application mobile.

Ces évolutions constituent déjà, surtout pour la deuxième, une brillante illustration de la faculté d'une structure extrêmement agile à réagir vite aux changements d'environnement et à développer de nouvelles fonctions utiles en quelques jours. Mais la qualité qui fait véritablement la différence est plus profonde : il s'agit pour l'entreprise de savoir se mettre à la place de ses clients, de manière à imaginer les solutions susceptibles de les aider au mieux, quelles que soient les circonstances dans lesquelles ils se trouvent.

En l'occurrence, les équipes de Starling se sont penchées sur le sort des personnes contaminées par le coronavirus qui s'isolent volontairement… mais qui ne peuvent tout de même pas se passer de se réapprovisionner de temps à autre, ne serait-ce que pour se nourrir. Elles font donc appel à leurs proches, leurs voisins, voire des volontaires de leur communauté, pour faire leurs courses. Et se pose alors la question du paiement : donner des espèces, rembourser a posteriori, confier sa carte bancaire ?

Aucune de ces options n'est idéale et il est même des cas où aucune n'est applicable, faute d'une confiance suffisante. Starling a maintenant la réponse optimale à ce dilemme : une deuxième carte, rattachée au compte courant, conçue spécifiquement pour être prêtée à un tiers. Dans cette perspective, elle porte quelques limitations, totalement cohérentes avec son objectif : plafonnement des dépenses à 200 livres sterling et utilisation exclusive dans les commerces de proximité (pas d'achats en ligne).

La démarche est exemplaire non seulement parce qu'elle offre aux individus confinés un moyen de paiement dédié à leur situation, avec les restrictions nécessaires pour limiter les risques qu'induit une sorte de procuration sur leur compte courant, mais également parce qu'elle reconnait explicitement la délégation du paiement (et de la seconde carte) à quelqu'un qui n'en détient pas officiellement l'autorité. Les réserves légales habituelles quant au caractère privé des instruments délivrés sont de la sorte levées.

L'initiative de Starling n'a aucune raison de s'arrêter aux institutions financières et aux cartes en plastique qu'elles distribuent. Tous les acteurs du paiement pourraient s'en inspirer. Je pense, entre autres, aux Paylib et Lyf Pay des banques françaises qui se contentent, pour l'instant, de vanter leur mode sans contact (et, il est vrai, la gratuité temporaire des encaissements pour les professionnels) mais n'ont guère engagé d'efforts concrets afin de résoudre les difficultés quotidiennes des consommateurs. 

Le poisson d'avril 2020 de Microsoft

Une décennie après son abandon, Microsoft Money – le logiciel de gestion de finances personnelles qui dominait le marché (avec Quicken d'Intuit) depuis le début des années 90 – fait un retour inattendu sur le devant de la scène sous la forme d'un greffon pour Excel… qui nous ramène 20 ans en arrière. Hélas, ce n'est pas un poisson d'avril.

La « nouveauté » est annoncée par Plaid (acquise récemment par Visa), dont la plate-forme d'agrégation de données bancaires a été retenue afin d'établir une connexion directe aux comptes des utilisateurs. Elle nous procure un aperçu des fonctions incluses. À quoi faut-il donc s'attendre ? En résumé, une liste de transactions, quelques statistiques de suivi (par exemple l'évolution mensuelle des achats par catégories) et une poignée de modèles analytiques simples (dépenses récurrentes, actifs nets…).

Autrement dit, nous avons affaire à une réincarnation d'un logiciel du siècle dernier, dans lequel le chargement plus ou moins automatique des fichiers émis par les banques a été remplacé par une intégration avec un système plus moderne. Comme si rien n'avait changé dans le monde du PFM au cours des deux décennies écoulées, autant en termes de solutions disponibles que de support (une application mobile, peut-être ?) ou, plus important, de perception de ce dont ont réellement besoin les consommateurs.

En 2020, il devrait pourtant être évident qu'un outil qui se contente de catégoriser les opérations et de présenter graphiquement leur répartition n'a plus guère de valeur. Les rares personnes qui se satisfont de ce niveau d'information ont une multitude d'options à leur disposition (y compris, de plus en plus, dans les plates-formes des banques elles-mêmes), dont beaucoup sont probablement plus pratiques. Et les résistants qui continuent à utiliser Excel pour gérer leur budget sont une minorité qui, selon toute vraisemblance, hait le changement et est peu encline à ouvrir à un tiers l'accès à ses comptes.

L'initiative est tellement ridicule que la charité commanderait de la passer sous silence. Hélas elle constitue aussi le reflet de la décrépitude avancée de Microsoft, dont l'arrêt pressenti de Cortana, sa tentative de résister à l'assaut des assistants vocaux, offre un autre exemple. Depuis des années, l'entreprise, que certains prétendent associer aux innovateurs de notre époque dans le sigle GAFAM, ne fait que survivre (certes de manière florissante) des revenus de ses produits historiques, Windows et Office, sans jamais parvenir à créer quoi que ce soit d'excitant, et ce, depuis longtemps.

Pourtant, nombreux sont les grands groupes, notamment dans le secteur financier, qui lui maintiennent une confiance indéfectible, jusqu'à en faire, souvent, un des phares de leur transformation « digitale ». Alors osons exprimer l'indicible : et si la toute première étape de cette mutation indispensable consistait justement à se débarrasser de ces acteurs (Microsoft n'est évidemment pas le seul en cause) qui, en dépit de leur positionnement technologique, n'en sont pas moins des dinosaures aussi dépassés que leurs clients et qui portent une responsabilité considérable dans leur immobilisme ?

Un dollar digital pour l'inclusion financière ?

Dans le sillage des attaques du 11 septembre 2001, les États-Unis avaient lancé une vaste initiative de dématérialisation de l'encaissement de chèques. La crise sanitaire de 2020 sera-t-elle alors le déclencheur de la transition vers un dollar digital ? Un sénateur a déposé un projet de loi en ce sens et il ne manque pas d'arguments en sa faveur.

La mise en place d'un programme d'aide d'urgence aux citoyens les plus fragiles dans le contexte de la pandémie de COVID-19 va probablement agir comme un révélateur des difficultés spécifiques auxquelles sont confrontés les plus de 8 millions de foyers non bancarisés (représentant 14 millions d'adultes), sans même compter les millions d'autres qui sont mal équipés et doivent recourir à des services complémentaires.

En effet, selon toute vraisemblance, les subsides gouvernementaux seront versés à leurs bénéficiaires sous la forme de chèques. Or ce mode de paiement est loin d'être optimal. Pour les personnes exclues du système, incapables de transmettre le précieux document via l'application mobile de leur banque, le seul moyen de collecter leur dû consistera à s'adresser à des établissements spécialisés ou à des commerçants, au prix de commissions parfois prohibitives et de risques supplémentaires de contamination.

La solution proposée par Sherrod Brown au comité du sénat en charge des affaires bancaires, baptisée « FedAccount », se présente d'abord comme un porte-monnaie électronique gratuit ouvert à tous. Concrètement, il s'agirait d'un compte virtuel en dollar, tenu par la banque fédérale, dont la gestion serait déléguée aux bureaux de poste et à des banques locales, et auquel serait attaché un ensemble de services essentiels : accès en ligne, carte de débit, règlement de factures, retraits sur distributeurs…

Certes, le plan esquissé – qui se résume finalement à un compte bancaire universel dématérialisé, donc à la fois efficient et adapté au monde moderne – est beaucoup moins « glamour » que les rêves engendrés par les promesses (généralement fallacieuses) de la blockchain au service de « monnaies virtuelles de banque centrale ». Mais il a le mérite indiscutable de chercher à résoudre des problèmes réels et immédiats, qui concernent toutes les économies du monde (M-Pesa en offre un autre exemple, au Kenya).

Pendant ce temps, la Banque de France reste résolument fixée sur ses objectifs initiaux, aussi détachés des exigences du moment soient-ils, et vient donc de lancer, comme elle l'annonçait en décembre dernier, son appel à candidature autour d'un projet de mise en œuvre d'une monnaie virtuelle dans les échanges interbancaires.

La crise d'adolescence d'une startup

Voilà un véritable cas d'école : à l'occasion de journées extrêmement mouvementées sur les marchés, à une semaine d'intervalle, le service de trading en ligne de Robinhood a connu deux incidents techniques majeurs, interdisant tout passage d'ordres à ses clients pendant de longues périodes. Le syndrome du « legacy » a frappé !

En quelques années, depuis sa naissance en 2013, Robinhood a profondément transformé le marché sur lequel elle s'est lancée, avec son modèle sans commissions, qui est désormais quasiment devenu la norme, à tout le moins aux États-Unis, jusque chez les acteurs historiques. Malgré ces tentatives de ré-alignement de ses concurrents directs, la jeune pousse compte désormais plus de 10 millions d'utilisateurs et, jusqu'au début de ce mois, elle continuait à enregistrer une croissance soutenue.

Hélas, la belle machine s'est donc grippée, d'abord le 2 mars, alors que les cours des sociétés cotées explosaient, suscitant simultanément un volume de transactions inhabituels et une augmentation subite des ouvertures de compte sur la plate-forme de la jeune pousse, puis le 9 mars, pendant que la crise du COVID-19 engendrait une panique… devant laquelle les portefeuilles gérés par Robinhood restaient désespérément inaccessibles. Ses infrastructures flanchaient sous la pression exceptionnelle.

La crise qui s'ensuit, menaçant jusqu'à la survie de l'entreprise (autant par l'impact sur son image que par les conséquences judiciaires de ses déficiences), procure une opportunité de souligner quelques-unes des difficultés que rencontrent (presque) systématiquement les startups de la FinTech quand elles doivent, en quelque sorte, passer à l'âge adulte, entre particularités du secteur facilement oubliées ou négligées et accélération de l'obsolescence proportionnelle à la vitesse de développement.

Ainsi, Robinhood surprend déjà par son manque de préparation en matière de communication. Dans un domaine si sensible, parce que, pour une majorité de personnes, il touche aux économies d'une vie ou à leurs grands projets d'avenir, il est en effet indispensable de prendre conscience des failles qui peuvent (et vont) survenir et de définir la réponse appropriée dans ces circonstances. Les approximations des débuts, acceptables en phase expérimentale, ne sont plus supportables en régime industriel.

Plus grave encore est le défaut d'anticipation vis-à-vis des infrastructures technologiques. Bien sûr, il était probablement compliqué pour Robinhood, qui n'a jamais vécu de phénomène équivalent auparavant, de prédire les effets d'un événement boursier de très grande ampleur (et, plus généralement, de la volatilité actuelle). Mais telle est justement la spécificité de nombreux métiers de la finance, que d'avoir à absorber, de temps à autre, des pics d'activité exceptionnels, sans contraintes pour les clients.

En arrière-plan, le défi principal est d'appréhender la mutation d'une structure légère et ultra-agile, servant une poignée d'utilisateurs conscients de participer à une aventure, en une « vraie » entreprise s'adressant à monsieur- et madame-tout-le-monde. Les changements à assumer, dans un temps relativement court, sont autant d'ordre culturel – comprendre que les attentes des clients ne sont plus les mêmes – que technique – l'organisation et les outils adoptent une échelle radicalement différente.

À leur manière, les startups ont aussi leurs problèmes de « legacy », comme les grands groupes traditionnels, avec toutefois deux caractéristiques distinctives. D'une part, il s'agit moins, pour elles, de moderniser leur patrimoine vieillissant (bien que cet aspect ne doive pas être sous-estimé) que d'adapter leurs socles à leur hyper-croissance. D'autre part, elles sont soumises à une exigence de renouvellement très rapide et potentiellement fréquent, à la mesure de celui de leur activité (y compris dans ses « pivots »).

La disruption Moven, c'est fini

L'issue était prévisible depuis sa première collaboration avec une banque (Westpac) en 2014, elle est précipitée par la crise sanitaire en cours, qui réduit à néant les chances de survie de son activité grand public : Moven se consacrera désormais exclusivement à la distribution de sa technologie aux institutions financières de la planète.

Née en 2011 de la vision de Brett King d'un concept de banque totalement réinventé, mobile et centré sur le client, la jeune pousse qui s'appelait à l'époque MovenBank a donc fini par succomber au destin commun à la FinTech de la décennie passée : la difficulté et, surtout, le temps d'incubation que représente la création d'un établissement viable a eu raison de la patience et des ressources de ses fondateurs, tandis que son approche « B2B » continue à séduire et l'aide à bâtir un modèle économique rentable.

Hélas, comme je l'écrivais déjà il y a 5 ans lors de ses premiers signes annonciateurs, ce renoncement constitue une triste nouvelle pour le secteur, car elle présage d'un inévitable ralentissement de la créativité de la part d'un acteur qui, il y a quelques mois encore, poursuivait sans relâche sa mission d'aborder tous les métiers sous un angle différent. Les plus optimistes considèreront qu'il s'agit simplement de mettre l'innovation au service des banques historiques, mais je crains que ce ne soit qu'un doux rêve.

Il faut en effet affronter la réalité en face : la liberté d'expérimenter qui fait la spécificité d'une startup n'existe guère chez un éditeur de logiciels. Celui-ci se trouve largement contraint par les demandes de ses clients, dont la plupart préfèrent adopter une attitude extrêmement prudente vis-à-vis de tout changement radical. Il suffit pour s'en convaincre d'observer l'impact de Moven sur les offres des banques qui lui font confiance : au-delà d'une expérience utilisateur plus performante, elles n'ont rien d'extraordinaire.

Après l'immense vague d'imagination qui a saisi l'univers de la finance dans le sillage de la crise de 2008, le « pivot » d'une des plus brillantes stars de la FinTech est le dernier avatar en date d'une désillusion généralisée. C'est un retour sur terre brutal pour tous ceux qui pensaient révolutionner la banque en quelques années et qui se rendent compte (tardivement) que, si la composante technologique de leur ambition était parfaitement réaliste, elle ne suffisait malheureusement pas pour s'imposer sur le marché.

Faut-il pour autant se résigner à ce que le secteur n'évolue que de manière marginale, à travers des améliorations mineures successives (ainsi que je le constate depuis quelques temps) ? Je ne le crois pas et, incidemment, la période très particulière que nous vivons aujourd'hui représente probablement une excellente opportunité de relancer la marche des approches de rupture, qui non seulement sont plus importantes que jamais, mais ont également beaucoup plus de chances de trouver un écho parmi les consommateurs.

La créativité au service des PME en crise

Les initiatives se multiplient partout dans le monde afin d'aider les petites entreprises qui se trouvent durement affectées par la crise sanitaire actuelle et le confinement généralisé des populations qui l'accompagne. Celle que met en place la jeune pousse américaine Kabbage fait partie des plus originales et des plus intéressantes.

Il y a les acteurs du crédit, institutionnels comme nouveaux entrants, qui, sous l'impulsion des états ou spontanément, débloquent des financements spécifiques ou instaurent des moratoires sur les remboursements d'emprunts existants (comme le propose October après le vote favorable de ses prêteurs). Il y a les entreprises, dont des banques (telles que la britannique TSB), qui promettent une accélération du règlement des factures de leurs fournisseurs. Et puis il y a la plate-forme « Help Small Business » de Kabbage.

Son principe est extrêmement simple puisqu'il s'agit de permettre aux consommateurs d'acquérir en un tournemain des cartes cadeaux, que leurs bénéficiaires (qui peuvent aussi être les acheteurs) vont pouvoir utiliser immédiatement ou, plus vraisemblablement, dans quelques mois, quand la situation (et, en particulier, la production) sera redevenue plus normale. Ces revenus constituent, d'une certaine manière, une avance sur les ventes futures, qui devrait permettre de lisser la trésorerie des PME les plus touchées.

En pratique, le service se veut également très facile à mettre en œuvre. Les chefs d'entreprise, qu'ils soient ou non clients de Kabbage, sont d'abord invités, s'ils n'en possèdent pas, à créer un compte pour l'utilisation de sa solution d'encaissement. Celle-ci leur offre alors la possibilité de générer un lien web exclusif, à partager à leur convenance, via lequel les visiteurs peuvent acheter des coupons virtuels d'une valeur de 15 à 500 dollars. Les fonds collectés de la sorte sont versés sous 24 heures et, naturellement, tous les outils nécessaires à la gestion de bout en bout sont fournis.

Outre l'ouverture de sa plate-forme à toutes celles qui en ressentent le besoin, Kabbage a créé un annuaire en ligne des PME qui distribuent ces bons cadeaux, avec des capacités (élémentaires) de recherche par localisation et/ou par métier, pour leur donner un peu plus de visibilité. D'autre part, si, pour le moment, les paiements restent soumis au prélèvement d'une commission (de 2,5% des montants), des négociations sont engagées avec les partenaires concernés afin de réduire ou même éliminer celle-ci.

La pandémie en cours représente un véritable cataclysme pour des millions de sociétés dont l'activité est fortement ralentie, voire totalement stoppée (par exemple dans les secteurs du voyage et de l'événementiel ou encore chez les petits artisans). Face à leur détresse, une multitude d'institutions et de startups financières disposent de réponses possibles, ponctuelles ou plus stratégiques, qu'il s'agit donc d'identifier et de rendre plus largement accessibles, en réalisant rapidement les éventuels ajustements requis.

Zirtue facilite l'emprunt à un proche

Au premier abord, il n'est nul besoin d'une application spécifique pour gérer les prêts d'argent entre membres d'une famille ou entre amis. Malgré tout, Zirtue existe, aux États-Unis, pour cette seule mission et, sans être indispensable, sa solution peut s'avérer très utile afin d'éviter bien des discussions ou des situations embarrassantes…

Le principe est extrêmement simple : si vous avez besoin d'une aide ponctuelle – dans la limite d'un montant de 20 à 10 000 dollars remboursable en 1 à 24 mois – et que, comme il arrive fréquemment, vous préfériez vous adresser à une personne de votre entourage plutôt qu'à une institution financière, il vous suffit d'enregistrer en quelques gestes votre demande dans le logiciel, qui la transmettra à son destinataire (par la même voie), en prenant en charge, au passage, les détails pratiques de la transaction.

Concrètement, la procédure de sollicitation exige de l'emprunteur qu'il fournisse les coordonnées de son compte bancaire, de manière à non seulement pouvoir recevoir rapidement les fonds attendus mais également, et surtout, dans le but d'effectuer automatiquement les transferts correspondant aux remboursements de la dette, les mouvements étant assurés par virement interbancaire, seul moyen universel autorisant les échanges entre particuliers, sans nécessiter d'intermédiation de la part de Zirtue.

Naturellement, au regard de son positionnement de facilitateur excluant toute intervention directe dans les flux monétaires, la startup n'apporte aucune garantie de bonne fin des opérations. De ce point de vue, c'est la confiance accordée à un proche, renforcée par la formalisation d'un contrat moral et, donc, l'automatisation des versements (suspendus en cas de défaut de provision, toutefois), qui reste prévalante. Et, à tout le moins, le système élimine, la plupart du temps, les relances gênantes lors de retards de paiement.

En guise de facteur d'attractivité, Zirtue instaure systématiquement un taux d'intérêt de 5% sur les prêts conclus, dont il semblerait peut-être plus judicieux de laisser la mise en place à l'appréciation des utilisateurs. Cependant, ce qui me semble le point noir du dispositif est son modèle économique, basé sur un prélèvement fixe de 5% sur chaque emprunt – couvrant les charges (notamment de transferts d'argent) et la rémunération de l'entreprise –, ce qui paraît relativement élevé pour le service réel rendu.

En réalité, la viabilité de l'approche est difficilement concevable, du moins sur un format autonome. Et, en cette période très particulière, où les gestes d'assistance entre individus risquent de prendre beaucoup d'importance, il serait plus pertinent et efficace que des banques s'emparent de l'idée et développent un service de ce genre (via une plate-forme telle que PayLib, par exemple, en France ?), ce qui réduirait les coûts de fonctionnement et accroîtrait la fidélité des clients. À défaut, il ne faudra pas être surpris quand Zirtue, consciente de ses limites, ajoutera de nouvelles fonctions, plus concurrentielles.