Google offre une plate-forme de crédit

Quand tout le monde attend Google dans le secteur financier, c'est sur un volet purement technologique que le géant américain déboule aujourd'hui, en pleine crise sanitaire, avec une plate-forme destinée à toutes les banques qui peinent à répondre aux demandes de leurs clients d'accéder au programme fédéral d'aide au maintien de l'emploi.

Dans la plupart des pays ayant mis en place un tel dispositif, les établissements chargés de distribuer les prêts garantis par l'état ont connu d'immenses difficultés pour adapter leurs systèmes existants. Hormis quelques rares exceptions (dont BBVA), la création dans l'urgence d'une procédure entièrement en ligne s'est révélée quasiment impossible (un cas extrême étant celui de Wells Fargo) et une bonne partie des traitements nécessaires reste manuelle à ce jour, engendrant inefficacités et délais insupportables.

Sans prétendre résoudre l'intégralité du problème, les équipes de Google Cloud proposent aux institutions financières en détresse trois composantes susceptibles de faciliter ou d'accélérer le déploiement de solutions automatisées : un portail de prise en charge et de suivi des inscriptions en libre service, comprenant également un espace d'administration pour les personnes qui analysent les dossiers, un module intelligent d'extraction de données à partir de documents et un module d'analyse de portefeuille.

L'ensemble est offert gratuitement jusqu'à la fin juin et permet, outre la possible utilisation indépendante de chacune de ses briques, d'assembler rapidement une plate-forme de distribution de crédit totalement dématérialisée, complète et sécurisée, apportant une expérience utilisateur optimale, autant aux clients qu'aux collaborateurs impliqués, et relativement aisée à intégrer avec les back-offices des banques (le principal point d'échange à prévoir se situant au niveau du moteur de souscription).

Naturellement, bien que l'initiative puisse aussi être considérée comme un pied de nez à leur adresse, Google ne cible pas en priorité les grands groupes bancaires, qui continueront donc à s'épuiser (et à décevoir leurs clients) en tentant de produire des applications équivalentes, mais plutôt aux milliers de petites structures qui parsèment le territoire des États-Unis. Et encore, seules celles qui ont déjà une relation (par exemple une infrastructure basée sur son cloud) risquent d'être vraiment intéressées.

Toujours est-il que l'exercice représente pour Google une excellente opportunité de démontrer la supériorité de ses technologies, non seulement dans la polyvalence et la puissance des logiciels présents dans son catalogue mais aussi dans la capacité à les orchestrer pour aboutir à un résultat complexe et cohérent en quelques jours… Plus que la naissance d'une nouvelle gamme de solutions spécialisés, c'est une brillante opération de communication et de marketing ciblée vers les banques que signe ici l'entreprise.

L'agence bancaire et la crise

Bien sûr, c'est comme une rengaine que j'entonne régulièrement… mais l'actualité vient encore une fois l'alimenter, notamment sous la forme d'un article des Échos : avec les nouvelles normes d'isolement et de distanciation, la fréquentation a considérablement baissé dans les agences bancaires et le mouvement pourrait s'avérer irréversible.

Sans surprise, entre mesures officielles de confinement, réticences à s'exposer au coronavirus et conditions d'ouverture limitées, voire fermetures complètes (certes peu nombreuses), les français (et, plus généralement, les européens) ont commencé à éviter au maximum les visites à leur conseiller au cours des dernières semaines. À l'issue de presque deux mois d'un tel changement dans leurs habitudes, se posera inévitablement la question de savoir s'ils reviendront un jour à leurs anciennes pratiques.

Selon une enquête menée par le cabinet BCG dans 15 pays du continent, la réponse serait non pour un client sur quatre (un sur cinq dans l'hexagone), beaucoup se prononçant même déjà pour l'abandon total du canal physique dans la relation bancaire après la fin de la crise. En outre, en considérant que les premières levées de restrictions sur les déplacements et les contacts ne permettront pas, quoi qu'il arrive, un retour à la normale, il est probable que ces taux continuent à progresser dans un avenir proche.

Si la première raison à une prévisible évolution en profondeur des comportements est directement liée à l'établissement de nouvelles routines quotidiennes susceptibles de perdurer, elle s'accompagne d'autres facteurs, qui en démultiplient l'impact. Ainsi, par exemple, une fraction non négligeable de nos concitoyens (12% en Europe et 7% en France, toujours tristement à la traîne de ses voisins) ont profité des circonstances pour s'initier aux arcanes de la banque digitale, sur le web ou sur leur téléphone.

Surtout, le recours plus ou moins imposé aux services en ligne induit également une transformation de leur perception dans la population. Jusque-là utilisés principalement pour les transactions courantes et appréhendés avec une certaine méfiance pour les opérations plus sensibles, ils gagnent progressivement en légitimité, puisque deux tiers des personnes interrogées (mais à peine plus de 4 sur 10 en France) se déclarent maintenant prêtes à souscrire des produits sur les plates-formes de banque à distance.

Les conséquences de cette accoutumance pourraient être dévastatrices pour les réseaux d'agences, en particulier dans les pays où le rythme des fermetures est faible, car leur équilibre économique sera de plus en plus précaire. En miroir, un autre défi va rapidement émerger : en cas d'adoption massive, les outils « digitaux » – devenus alors le premier point de comparaison entre offres – se trouveront au cœur de la bataille concurrentielle. Or une majorité d'acteurs accusent aujourd'hui un retard dramatique en la matière.

Agence bancaire – Photo par Lionel Allorge (licence CC BY-SA 3.0)

Analysez vos parcours client maintenant !

Dans une majorité d'institutions financières, la transformation « digitale » représente un chantier au long cours, dont seules quelques phases initiales de dématérialisation ont véritablement été entamées. Or, aujourd'hui, avec la crise sanitaire et ses mesures de distanciation, une accélération devient nécessaire. Comment l'aborder ?

Dans une approche centrée sur l'expérience utilisateur (qui constitue son cœur d'expertise), Angelina Gennis, analyste chez Forrester, suggère de commencer par décrire les nouveaux parcours client, tels qu'ils sont imposés par les circonstances actuelles. Or, par sa faculté à faire ressortir des axes prioritaires – voire urgents – d'optimisation, l'exercice pourrait également offrir aux entreprises qui ne l'ont souvent adopté que superficiellement une excellente entrée en matière dans le design.

L'exemple, très simplifié, dans le domaine de l'éducation, que prend Angelina pour illustrer son propos permet immédiatement de prendre conscience des opportunités à dégager d'une généralisation de la démarche. Les 3 caractéristiques mises en avant dans chaque étape – description, émotion ressentie et point de contact – suffisent déjà à identifier les frictions les plus douloureuses et à focaliser l'attention à la fois sur les activités les plus problématiques et sur les orientations à privilégier afin de les améliorer.

Imaginons ainsi ce qu'une cartographie, même basique, des parcours les plus fréquemment empruntés par les consommateurs ou les responsables d'entreprises au cours de ces dernières semaines permettrait d'apprendre sur une banque ou une compagnie d'assurances. Plus précisément, commençons par nous concentrer sur les plus critiques, ceux qui génèrent des angoisses ou qui portent un enjeu vital, tels que, peut-être, l'accès à l'argent, les prêts d'urgence, les renouvellements de contrats…

En premier lieu, le résultat produit procurera un aperçu objectif de l'étendue du recours aux interactions en face à face, particulièrement sensibles en ce moment. Pour chacune d'entre elles, il faudrait alors organiser une analyse approfondie – est-elle vraiment nécessaire ? existe-t-il une alternative ? est-ce une préférence du client ?… – et un travail de remise en question – cette activité peut-elle être évitée ou automatisée ? peut-elle être déportée en ligne ? peut-elle être menée au téléphone avec un conseiller ?…

L'autre aspect essentiel de la formalisation du parcours est le critère émotionnel. Non seulement s'avère-t-il fort précieux pour établir les priorités dans les projets à lancer mais il est tout aussi utile pour déterminer les meilleures solutions à apporter : la confusion générée par un échange se satisferait probablement d'une explication plus claire, sans remettre en cause le processus existant, tandis que l'anxiété a plus de chances de nécessiter un accompagnement humain, pour ne prendre que ces 2 cas.

Parce qu'elle est un préalable indispensable au déploiement d'une réponse adaptée, le retournement brutal de situation que nous vivons est propice à une mise à plat de l'état réel de la « digitalisation » des entreprises devenue soudain extraordinairement importante. Les conditions semblent réunies pour s'intéresser sérieusement à un outil susceptible de guider les choix, tout en forçant une réflexion centrée sur le client (ou sur le collaborateur, quand ce sont les parcours employé qui sont considérés).

Cash Coach, l'épargne en jouant

Alors que la crise incite une partie des consommateurs à prendre soin de leur épargne, une jeune pousse britannique, Cash Coach, lance opportunément son application destinée à faciliter l'adoption des meilleures pratiques en la matière grâce à des mécanismes de jeu. L'occasion de s'interroger sur la pertinence d'une telle approche.

Contrairement à la plupart des tentatives de ludification de la finance personnelle qu'il m'a été donné d'analyser au fil des ans, Cash Coach ne se contente pas d'ajouter quelques gadgets au sein d'une expérience par ailleurs relativement traditionnelle, mais retient une logique de jeu dès la prise en main initiale, puis sur l'ensemble des parcours proposés. Ainsi, la création d'un profil commence par la sélection d'un avatar et d'un niveau de difficulté… avant l'invitation à connecter ses comptes bancaires.

Le concept n'en est pas moins extrêmement sérieux, puisque le cœur de la solution repose sur une classique analyse intelligente des transactions, qui permet de déterminer la situation financière de l'utilisateur, d'identifier les actions prioritaires à planifier pour l'optimiser (et accroître son patrimoine) et de suivre au jour le jour les progrès accomplis. En revanche, c'est dans la manière de présenter ses conseils et, surtout, d'encourager le passage à l'acte que l'outil prend une tournure divertissante.

À une échelle macroscopique, d'abord, Cash Coach se démarque de la vision abstraite habituelle de l'épargne – y compris, pour beaucoup de personnes, quand elle est « matérialisée » par un projet, souvent trop lointain pour être vraiment concret – en lui rattachant un objectif pratique, directement visible. En effet, la mission confiée au joueur vise à faire franchir les 5 niveaux de maturité de son avatar, et chaque geste accompli lui procure une occasion de mesurer son avancement, presque en temps réel.

D'autre part, les recommandations formulées se veulent ancrées dans le quotidien de l'utilisateur : pas question de lui demander de mettre un certain montant de côté (ni de le faire à sa place). Il sera plutôt poussé à réduire ses dépenses de restaurant ou de loisirs, par exemple, jusqu'à un niveau prédéterminé. C'est, évidemment, dans le choix de ces cibles quantifiées que les algorithmes de la startup démontreront leur puissance, par leur capacité à équilibrer catégories ayant un impact maximal et acceptabilité de l'injonction, et ce pour chaque individu, avec ses propres contraintes et limites.

Malgré ces prémisses prometteuses, je ne peux m'empêcher d'émettre en doute, après tellement d'expériences peu concluantes, sur la validité même du principe de ludification dans les finances personnelles. Le rythme, lent par nature, de la gestion de budget n'est-il pas finalement incompatible avec l'excitation que doit engendrer un jeu réussi ? La gravité du sujet de l'argent, pour beaucoup de monde, peut-elle s'accommoder, dans la durée, d'une approche légère et futile ? N'y a-t-il pas là une impossibilité profonde ?

Cash Coach apportera peut-être un nouvel éclairage sur ces questions essentielles…

Pour les miracles, compter 3 jours de délai

Tandis que certaines banques américaines laissaient leurs clients en plan dans un moment particulièrement critique, BBVA USA, révélait brillamment sa capacité à réagir à la hauteur des circonstances, au point de réaliser une prouesse proche du miracle. Voici le seizième épisode de ma série consacrée à la « créativité en temps de crise ».

Décidément, le programme de soutien à l'emploi des PME mis en place par l'administration fédérale risque de laisser des traces dans le secteur financier ! Chargées d'organiser en quelques jours la distribution de 350 milliards de dollars de prêts, les banques ont du adapter dans l'urgence leurs dispositifs d'accueil et de souscription. Pour beaucoup, l'exercice a tourné au cauchemar, jusqu'à cette recommandation de Wells Fargo à ses clients de s'adresser à la concurrence. De son côté, BBVA a relevé le défi.

Dès l'annonce du lancement du « PPP » (Payroll Protection Program) à la fin mars, il était évident pour toutes les parties prenantes qu'il serait indispensable de déployer une plate-forme en ligne afin de faire face à une demande qu'elles pressentaient massive, dans un contexte où, en outre, il était déjà fortement recommandé à la population d'éviter les déplacements et les contacts en personne. Mais avec une date d'ouverture officiellement planifiée pour le 3 avril, le pari semblait impossible à tenir, de prime abord.

À BBVA USA, une plate-forme entièrement dématérialisée de crédit aux entreprises était bien inscrite dans sa feuille de route de 2020, mais, s'agissant d'un projet traditionnel, impliquant une centaine de contributeurs sur une durée estimé à un an, il n'était pas envisageable de compter dessus. Alors, la banque a constitué un véritable commando, focalisé sur l'objectif immédiat, composé d'un petit nombre d'individus apportant toutes les compétences nécessaires et capables de prendre des décisions sans délais.

Le résultat est éloquent : en seulement 3 JOURS, de travail continu (oubliés les horaires de bureau !), un peu comme dans un hackathon à l'enjeu particulièrement élevé (et ô combien concret), la solution était prête à installer en production et, le jour J, les clients concernés pouvaient commencer à déposer leurs demandes dans leur espace de banque à distance, en étant assurés d'être correctement placés dans la course aux financements, attribués selon une logique de « premier arrivé, premier servi ».

Au-delà du record de vitesse ainsi établi, c'est la démonstration de ce que signifie vraiment le concept d'agilité qui doit retenir l'attention dans l'expérience de BBVA : au sein d'une organisation qui en a fait depuis longtemps un pilier de son modèle de développement, il s'exprime aussi bien dans l'exécution des grands projets relativement classiques que dans cette faculté de produire une application complète sous des contraintes extrêmes, en gérant de manière optimale les compromis qu'elles requièrent.

Quand un archaïsme revient hanter la banque

Apparemment, un des effets « magiques » de la crise sanitaire actuelle est de révéler les archaïsmes qui survivent dans les banques du monde entier… et qui se révèlent soudain problématiques. Je découvre ainsi que le livret bancaire, héritage du XVIII^ème siècle que je croyais disparu, est encore en usage dans certaines parties du monde.

Voilà une curiosité que la plupart des français n'ont jamais connue, puisque je crois que sa dernière incarnation, à la Caisse d'Épargne (?), remonte aux années 80. Pour ma part, j'ai eu l'occasion de renouer avec le livret imprimé (dont celui qui illustre ce billet), sous une forme à peine plus évoluée que ses ancêtres, au cours d'un séjour au Japon, pendant la décennie suivante. Une annonce de l'australienne CommBank me fait maintenant prendre conscience que cet objet d'un autre âge n'est toujours pas enterré.

Inventé il y a longtemps afin de laisser au client une trace écrite de sa situation financière (avant cela, seule la banque conservait un état comptable), le livret est simplement destiné à enregistrer les transactions réalisées, ligne à ligne. À la faveur de l'informatisation du secteur et après une phase pendant laquelle son remplissage, jusque-là manuel, était progressivement pris en charge par une imprimante, il a été rapidement remplacé par l'envoi automatisé de relevés d'opérations à intervalles réguliers.

Évidemment conçu pour une relation face à face en agence (bien que, dans mon expérience japonaise, une piste magnétique sur sa couverture permettait aussi de l'utiliser dans les guichets automatiques, comme une carte), le livret est extrêmement mal adapté aux circonstances que nous vivons aujourd'hui avec la pandémie. Or une partie des clients de CommBank ne disposent d'aucun autre moyen d'interagir avec leurs comptes, en particulier pour leurs paiements ou pour leurs retraits d'espèces.

Désormais confrontés aux ouvertures limitées des succursales de leur établissement et aux risques de contagion en cas de contacts, ceux-là se trouvaient plus ou moins abandonnés, sans accès sûr à leur argent. Alors la banque vient de décider de leur distribuer en urgence des cartes de débit, qui leur donneront la possibilité d'effectuer des retraits sur les distributeurs. En revanche, il devront continuer à s'accommoder des services en ligne limités au strict minimum qui accompagnent leur compte.

L'anecdote vient utilement rappeler qu'il peut s'avérer dangereux de laisser perdurer des produits obsolètes dans les catalogues. CommBank sous-entend qu'elle ne fait là que répondre à la demande de consommateurs peu aguerris aux technologies modernes, mais ce n'est, en réalité, qu'un prétexte à une réticence générale, inspirée autant par immobilisme de tradition que par paresse intellectuelle, à engager les efforts nécessaires pour maintenir la capacité de la banque à offrir le meilleur à tous ses clients.

Les institutions financières n'ont, heureusement, pas toutes des comptes à livret dans leurs offres, mais n'ont-elles pas souvent quelques vestiges du passé dont elles devraient envisager de se débarrasser avant qu'ils ne reviennent les hanter un jour ?

Livret bancaire d'une banque japonaise (vers 1994)

L'inéluctable déclin du crédit personnel ?

Dans le registre des transformations du secteur financier engendrées par les évolutions sociétales, voilà une hypothèse originale que propose Hannah Prestone, de la jeune pousse d'origine suédoise Minna Technologies : la disparition progressive du crédit à la consommation à la faveur de la transition vers une économie de l'abonnement.

L'idée est certainement audacieuse, alors que les encours sont en hausse constante depuis quelques années… et qu'ils risquent de se renforcer encore avec la crise sanitaire actuelle. Pourtant, les changements de comportements des consommateurs ne peuvent être ignorés. Certes, dans un premier temps, ce sont surtout les services culturels – musique, cinéma, jeu… – qui ont largement basculé vers les souscriptions tarifées au mois ou à l'année. Mais la tendance prend de l'ampleur et s'étend.

Désormais, les plus grandes marques s'intéressent à cette approche de la distribution. Hannah cite notamment Coca-Cola, Nike et Adidas, ou encore Electrolux, qui lançait, l'année dernière, une expérimentation visant à valider un concept d'aspirateur en location, facturé au mètre-carré nettoyé. Un autre exemple bien connu est celui du constructeur automobile américain Tesla, qui développe une solution similaire avec son modèle de loyer mensuel couvrant usage du véhicule (énergie comprise), entretien, assurance…

Selon toute vraisemblance, le domaine du transport est d'ailleurs promis à être l'un des plus touchés par la mutation, s'il faut en croire l'accélération simultanée des progrès des technologies et des pratiques, entre l'émergence des voitures autonomes (qui rendent possible leur accès à la demande, de manière simple et économique) et la popularité des systèmes de partage (de vélos, de scooters, d'autos…), qui pointe indiscutablement vers une diminution de la logique de propriété… et, donc, du besoin d'achat.

Ainsi, à chaque fois que principe de l'abonnement se généralisera dans ces catégories de produits – et dans toutes les autres : pensons à l'électronique, au mobilier, à l'habillement… –, ce sont des pans entiers d'utilisation habituelle des instruments de crédit personnel qui deviendront obsolètes. Et, bien que la perspective d'une disparition soit évidemment lointaine, l'impact sur les institutions financières serait tellement considérable qu'elle mérite d'être envisagée et de faire l'objet d'un plan de conversion adapté.

Face à la prolifération en cours d'innovations diverses dans l'univers bancaire, qu'elles émanent des acteurs historiques ou des nouveaux entrants, il serait facile de se laisser aveugler par le présent. Or, comme nous le vivons aujourd'hui, de vraies révolutions de notre environnement, beaucoup plus profondes et aux conséquences incommensurables, sont également susceptibles de survenir à moyen et long terme. Alors, la préparation stratégique à tous les scénarios de rupture est plus que jamais essentielle.