Nouveau front de concurrence pour la banque

Cinq ans après le lancement d'Apple Pay, apparaissent les premiers signes sérieux d'une généralisation des usages des porte-monnaie virtuels proposés par les géants technologiques. La toute dernière initiative concoctée par Wells Fargo illustre l'impact de cette évolution sur les pratiques des banques en vue de fidéliser leur clientèle.

L'opération n'est vraisemblablement que la première d'une série qui pourrait se transformer rapidement en guerre impitoyable. L'établissement promet un crédit de 5 dollars aux personnes qui sélectionnent leur carte de débit de la marque comme moyen de paiement par défaut sur Apple Pay, Google Pay ou Samsung Pay. Afin d'obtenir la prime, il leur suffit d'effectuer un retrait avec leur téléphone sur l'un des 5 000 distributeurs Wells Fargo (qui acceptent les transactions sans contact depuis 2017).

Dans un pays où, selon le cliché habituel (et souvent caricaturé), les portefeuilles des consommateurs débordent de cartes en tout genre (crédit, débit, privative, affinitaire…), l'enjeu est évidemment pour chaque émetteur de prendre la première place dans le cœur et dans les achats du porteur. Or, contrairement à leurs versions en plastique, facilement interchangeables au moment de régler une emplette, celles qui sont configurées sur le smartphone se font aisément oublier, jusqu'à disparaître.

Dans ces conditions, convaincre l'utilisateur de choisir une carte en particulier, à un instant donné, constitue une assurance que celle-ci va prendre en charge les dépenses à venir. Naturellement, l'effet sur la fidélité n'aura qu'une durée limitée, jusqu'au prochain changement de préférence, ce qui pourrait créer une drôle de valse si la mode des récompenses se répand. Notons toutefois que le recours au GAB dans le processus peut aussi avoir vocation à induire l'habitude d'utiliser le porte-monnaie Wells Fargo virtuel.

Le déploiement apparemment expérimental du dispositif – l'offre étant pour l'instant exclusivement réservée aux clients qui reçoivent une invitation spécifique – dénote probablement une volonté d'évaluer si le jeu en vaut la chandelle, à savoir si le montant investi dans le but d'influer sur les comportements est justifié par le surcroît de chiffre d'affaires généré par la suite (via les commissions d'interchange) ou, à tout le moins (mais beaucoup moins mesurable), par le renforcement de la relation.

En synthèse, la dématérialisation des instruments de paiement exige une approche marketing radicalement nouvelle, qui s'accommode de deux phénomènes simultanés et contradictoires : le principe de la carte par défaut, utilisée sans y penser, et la facilité avec laquelle elle peut être remplacée par une concurrente. Soulignons enfin que ces problématiques, critiques pour les banques américaines, guettent aussi leurs consœurs françaises, la multibancarisation de la population étant en forte progression.

Quand Facebook met son code à la poubelle

Née il y a moins de 10 ans et régulièrement enrichie au fil du temps, l'application Messenger était devenue une sorte de monstre de plus d'1,7 million de lignes de code (dans sa version iOS). Les ingénieurs de Facebook ont donc décidé de la ré-écrire entièrement. Quels enseignements tirer d'une telle stratégie de modernisation ?

Les programmes informatiques sont un peu comme des être vivants. Au tout début, ils émergent d'une idée (la cellule souche ?), qui se matérialise sous la forme d'une série d'instructions ésotériques saisie au clavier, jusqu'à devenir un ensemble cohérent et opérationnel. Puis ils continuent à prendre du poids, souvent utile (la masse musculaire) mais parfois superflu (la graisse), le tout s'accumulant presque en permanence. Enfin, un jour, l'organisme s'essouffle, cesse de fonctionner… et s'éteint doucement.

Dans le cas de Messenger, lancé en tant qu'application indépendante en 2011, la croissance a été fulgurante, avec l'ajout de multiples fonctionnalités en peu de temps. La conséquence de cette évolution rapide est un système devenu prématurément surchargé, complexe, rigide… en un mot, obsolète. Dans ce genre de circonstances, qu'elles surviennent tôt ou tard, la seule décision qui s'impose est la mise à la retraite et le remplacement par un nouveau logiciel, tout neuf, tout frais, optimisé, à l'état de l'art.

Or, pour évident que paraisse ce raisonnement, il n'en reste pas moins extrêmement difficile à mettre en œuvre dans la plupart des entreprises. En effet, plus le bébé prend de l'âge et de l'embonpoint, plus ses géniteurs et tous ceux qui l'ont nourri sont réticents à l'envoyer au rebut, surtout quand ils considèrent les coûts, les efforts et les risques importants que représente la création d'une solution de substitution, en repartant de zéro. Voilà pourquoi la démarche de Facebook constitue un exemple digne d'intérêt.

Le vrai défi est d'abord de prendre conscience du vieillissement de l'existant. À le voir opérer quotidiennement, il donne l'impression d'être aussi performant qu'aux premiers mois. Pourtant, le temps fait son œuvre, sournoisement, face auquel l'arrivée d'un successeur agit comme une révélation. Ainsi, avec Messenger, 1,7 million de lignes de code ont été réduites à 360 000, l'application est plus compacte, plus simple (d'un point de vue architectural) et beaucoup plus rapide, pour le bénéfice de tous.

En arrière-plan de l'initiative, il n'est pas uniquement question d'optimiser le logiciel à un instant donné. L'enjeu est également de lui redonner la capacité de s'adapter à un contexte qui change et d'évoluer de manière souple et efficace. Grâce à la remise à plat, il redevient facile de modifier les fonctions offertes ou d'en introduire d'autres, et encore plus quand les leçons sont tirées des erreurs du passé et que des mécanismes (et, pour Facebook, des ressources) sont en place afin de garantir cette flexibilité.

Dans tous les grands groupes ayant entamé leur informatisation dans les années 70-80, survivent des applications critiques datant de 20 ans ou plus. Peut-être n'ont-elles pas grandi aussi vite que celles de Facebook mais il est certain qu'elles ont subi une litanie de mises à jour qui les ont rendues progressivement inefficaces. J'encourage leurs responsables, même s'ils sont convaincus qu'elles ne sont pas dépassées, même s'ils ont l'impression qu'elles sont performantes, à envisager de les remplacer : vous serez surpris des gains obtenus et vous ne regretterez pas votre investissement !

Vous aimez la DSP2 ? Vous adorerez la suite !

Alors que les dispositions de la directive DSP2 concernant le partage de données et services des comptes de paiement ne sont toujours pas effectivement mises en œuvre et que les institutions financières peinent encore à en percevoir la valeur, la commission européenne envisage d'ores et déjà une généralisation de la « finance ouverte ».

Toujours sous le choc de leur obligation de rendre une partie de leurs systèmes accessibles à des partenaires et concurrents potentiels, sur demande de leurs clients, les banques françaises (comme, probablement, toutes leurs consœurs du continent) s'inquiètent depuis quelque temps du risque que le régulateur aient des velléités d'extension du principe à l'ensemble de leurs activités. Bien évidemment, la question n'était pas de savoir s'il allait se réaliser, mais quand. Et l'échéance approche, donc.

C'est à l'occasion d'une conférence sur la réglementation de la FinTech, organisée par le cabinet de conseil spécialisé Afore Consulting, que Valdis Dombrovskis, vice-président exécutif de la commission européenne, a affirmé ces nouvelles orientations : élargir la démarche engagée avec la DSP2 à d'autres secteurs afin de favoriser l'innovation, multiplier les options disponibles pour les consommateurs, réduire les coûts et stimuler la concurrence. Le programme initié en 2007 touchera tous les services financiers.

Demain, même si on peut imaginer que l'évolution sera progressive, il ne s'agira donc plus seulement de mettre à disposition de tiers les informations de transactions de paiement mais également celles des crédits en cours, des portefeuilles d'actifs, des comptes d'épargne en tout genre, des contrats d'assurance… La seule concession – mineure – accordée face aux plaintes véhémentes exprimées par l'industrie à l'occasion de la promulgation de la DSP2 est l'application d'une équivalence pour tous les intervenants, dont, en particulier, les géants technologiques : à risque égal, règles identiques.

Avec sa feuille de route, qui pourrait s'avérer agressive, l'Europe veut s'imposer comme leader mondial dans la tendance vers la finance ouverte. Ainsi que l'ont démontré les hésitations et les hoquets de la directive des services de paiement, par exemple en comparaison de l'approche américaine, il n'est pas certain que l'obligation réglementaire soit le meilleur moyen de faire émerger l'avenir (inéluctable) du secteur. Peut-être les autorités devraient-elles adopter une posture plus pédagogique. Toujours est-il que les institutions, désormais averties, devraient se préparer dès maintenant.

L'enjeu ne sera pas « simplement » de prévoir le déploiement d'API permettant l'accès aux données. Plus que jamais il va être nécessaire, dans chaque banque, dans chaque compagnie d'assurance, de remettre à plat les modèles en vigueur, de redéfinir les priorités, de s'interroger sur les méthodes de distribution, de repositionner les propositions de valeur… et d'apprendre à développer des collaborations profondes, parfois hors de l'univers de la finance, soit pour composer une offre qui réponde mieux aux attentes des clients, soit pour insinuer les produits et services au cœur de leurs expériences.

Santander part à l'assaut de TransferWise

En moins de 10 ans, TransferWise s'est taillée une place enviable sur le marché des transferts d'argent internationaux sans que les acteurs historiques ne réagissent, hormis les quelques établissements (dont BPCE) qui ont signé des partenariats avec elle. Santander sera donc la première banque à se lancer dans une concurrence frontale.

Il en aura fallu du temps, pour qu'une institution financière se rende finalement compte que les milliards d'euros échangés sur la plate-forme de TransferWise (5 milliards par mois, à ce jour) représentent une sérieuse menace sur une source de revenus « confortable » ! Suffisamment, en tous cas, pour que l'hypothèse d'une acquisition de la startup, désormais profitable, n'apparaisse plus très réaliste. Alors il ne reste qu'une solution : bâtir un clone et tenter de défendre sa différence. Voilà PagoFX.

Dès la page d'accueil du service, qui devrait être ouvert officiellement à partir du printemps, le ton est donné : nous avons affaire à une copie fidèle de TransferWise (cf. image en fin d'article), dans la présentation comme dans l'accroche principale. La première promesse faite aux clients est d'envoyer de l'argent à l'étranger à coût réduit (quoique légèrement supérieur chez PagoFX, au moment où je rédige ces lignes) et transparent, avec un affichage clair des commissions et du taux de change appliqués.

Là où la banque veut se démarquer est plutôt dans la deuxième partie de la proposition de valeur. Depuis toujours, TransferWise met en avant la rapidité de ses opérations et, s'il faut en croire les commentaires partagés sur les réseaux sociaux, la possibilité de finaliser un transfert, de bout en bout, en quelques minutes constitue un avantage extrêmement apprécié de ses utilisateurs. De son côté, PagoFX n'évoque jamais le sujet, laissant imaginer des délais de réception classiques, mesurés en jours.

En revanche, l'argument choc de la nouvelle venue est la confiance que doit susciter dans le grand public sa filiation avec une grande institution financière et la garantie de sécurité qu'elle implique automatiquement. Le lancement initial au Royaume-Uni, où TransferWise bénéficie déjà d'une grande notoriété, sera un test intéressant de la portée réelle d'une telle ligne de communication. En attendant, le même héritage crée une friction au niveau du processus d'inscription, dans lequel la vérification d'identité est systématique (quand sa rivale ne la déclenche qu'au-delà d'un certain montant).

Si on peut lui reprocher d'avoir tardé à reconnaître le danger qui la guettait depuis des années, la stratégie de Santander est (évidemment) légitime et il est parfaitement envisageable qu'elle réussisse effectivement à enrayer le déclin de son activité de transferts internationaux. Afin de compléter l'analyse, notamment dans sa dimension d'efficacité (quel serait l'intérêt de développer un nouveau service non rentable ?), il reste maintenant à nous pencher sur la démarche de conception de PagoFX.

Dans une aventure aussi incertaine, à l'heure où tous les grands groupes vantent leur agilité et leur capacité à adopter les pratiques des startups (surtout dans les cas de création d'une marque indépendante), on aurait pu penser que la banque prendrait grand soin de s'inspirer aussi des débuts modestes de TransferWise. Or il semblerait que les vieux démons aient pris le dessus, avec une équipe de 50 personnes et un inévitable groupe de consultants, planchant sur le projet depuis environ 18 mois…

À l'arrivée, il reste une solution d'échanges transfrontaliers économique et à l'expérience utilisateur modernisée, mais reposant apparemment sur un socle traditionnel (et non un système optimisé tel que celui mis en œuvre par Transferwise), avec ses coûts incompressibles, et pour laquelle de lourds investissements ont été engagés. Difficile dans ces conditions de discerner quand et comment PagoFX deviendra rentable… Ajoutons à ce panorama la réticence instinctive à mettre fin à une expérimentation, directement proportionnelle à son budget, et nous obtenons une recette explosive.

Edmond soulage la trésorerie de l'agence immobilière

La trésorerie est le nerf de la guerre pour une entreprise, un retard ou un défaut de paiement pouvant conduire au dépôt de bilan. Aujourd'hui, les solutions accessibles se multiplient – crédit de fonctionnement, affacturage… – mais elles sont parfois trop généralistes pour certains types d'activité. Une approche de niche devient alors nécessaire.

Prenons l'exemple des quelques 28 000 agences immobilières installées dans l'hexagone. Rémunérées grâce aux honoraires prélevés sur les transactions qu'elles contribuent à réaliser, elles se trouvent fortement pénalisées par les délais en hausse (parfois jusqu'à 7 mois, à Paris !) entre la signature du compromis de vente, qui marque la fin de leur intervention, et la validation officielle de l'opération auprès du notaire, après laquelle ils vont enfin percevoir leurs émoluments. En attendant le paiement, il leur faut pourtant continuer à verser les salaires et régler les factures.

À partir de ce constat, Edmond, une jeune pousse bordelaise, elle-même émanation d'une agence immobilière, a imaginé une offre dédiée d'avance sur honoraires. Au sein de l'outil en ligne spécialisé de pilotage de trésorerie qui constitue le cœur du dispositif et permet à l'utilisateur de gérer à la fois ses dossiers et ses flux, celle-ci propose de financer les compromis de vente en attente, en quelques gestes simples. Il s'agit, en quelque sorte, de décliner le principe de l'affacturage dans un métier particulier.

La plate-forme implémente un modèle parfaitement intégré. En effet, le suivi des affaires en cours est utilisé pour établir des projections de liquidités en fonction de la maturité des transactions enregistrées, ce qui procure une visibilité bienvenue sur les éventuels futurs besoins de financement. Le cas échéant, il suffit ensuite de transmettre à Edmond, en un clic (?), par voie électronique, le ou les compromis signé(s) sur lesquels l'agence désire solliciter une avance, une réponse lui étant promise sous 72 heures.

L'entreprise ne précise pas ses critères d'éligibilité (ni l'origine des fonds mis à disposition ou encore ses conditions tarifaires, d'ailleurs), mais sa cible lui donne l'avantage d'un risque de défaut limité sur les crédits consentis, notamment dans le cas où l'avance est demandée après la levée des clauses suspensives, ce qui est susceptible de survenir de plus en plus souvent quand le retard de conclusion de la vente est uniquement dû à l'encombrement chez les notaires. Malgré sa taille réduite, le marché est donc attractif.

La démarche d'élaboration d'Edmond est intéressante à plus d'un titre. D'abord, elle démontre comment un professionnel d'un secteur donné, pleinement conscient des difficultés qu'il a déjà rencontrées, est en mesure de concevoir des solutions précisément ajustées aux besoins de ses confrères. La mise en œuvre est également instructive par sa prise en compte d'un problème dans toutes ses dimensions : au-delà des seuls besoins de financement, c'est toute la gestion de trésorerie qu'il faut adresser.

En synthèse, se dessine ici une magnifique illustration de la nouvelle perspective à embrasser impérativement afin de créer et développer les services de demain, en adoptant le point de vue du client (idéalement en confiant le projet à l'un d'entre eux, s'il a la capacité d'abstraction nécessaire) et en envisageant les produits bancaires comme des composants immergés dans son environnement et ses préoccupations au quotidien.

Kudo teste les conducteurs avant de les assurer

Né il y a une dizaine d'années, le concept d'assurance facturée selon le comportement de l'automobiliste (« Pay How You Drive », en anglais) n'a pas réellement suscité l'engouement attendu de la part des consommateurs. Ce désintérêt relatif ne décourage pourtant pas la britannique Kudo, qui en prépare une déclinaison extrémiste.

Jusqu'à maintenant, les compagnies adeptes du principe le présentent, généralement en option, comme un moyen de réduire la prime convenue lors de la souscription d'un contrat grâce à l'analyse de la conduite dans le temps (de mauvais résultats pouvant au contraire engendrer une hausse, dans certains cas). Depuis longtemps, Progressive, entre autres, fournit une application mobile permettant à quiconque de se faire une idée des gains potentiels avant de s'engager. Avec Kudo, le test préalable est obligatoire.

En effet, il n'est pas question d'obtenir un devis avant d'avoir montré patte blanche. Pour ce faire, le candidat devra télécharger l'application de la startup et activer la fonction incluse de collecte des données de ses trajets (issues des différents capteurs équipant les téléphones modernes). Il pourra alors suivre les différentes étapes de son évaluation, et éventuellement, ajuster ses pratiques afin d'améliorer son score. Après 2 ou 3 semaines, s'il se révèle suffisamment prudent et attentif aux yeux de la jeune pousse, il pourra demander un tarif personnalisé et, le cas échéant, souscrire la garantie offerte.

À l'appui de sa méthode, Kudo défend la transparence de son modèle. Chacun des paramètres pris en compte est détaillé et qualifié, des classiques freinages brusques et accélérations agressives jusqu'aux excès de vitesse, en passant par l'utilisation du téléphone au volant (l'avantage d'une app !). Si le demandeur souhaite une couverture pour un conducteur supplémentaire, ce dernier doit aussi se soumettre à l'examen. Enfin, au moment de signer, toutes les composantes du prix proposé seront énumérées.

Cependant, le premier facteur d'attractivité mis en avant pour séduire est, bien entendu, le coût avantageux d'une assurance strictement réservée à des clients présentant un minimum de risques et écartant d'emblée les personnes susceptibles d'une forte sinistralité dommageable pour la communauté. De ce point de vue, la mise en place d'un test à l'entrée est plutôt astucieuse, puisqu'il va donner, sous une forme ludique, l'illusion à l'utilisateur de pouvoir s'introduire dans un club exclusif et élitiste s'il réussit.

Il reste que l'approche remet en cause, dans une certaine mesure, les fondations mutualistes et universalistes de l'assurance, pour ne cibler qu'un marché le plus profitable possible. Si elle devenait populaire parmi les compagnies (sans que les régulateurs ne s'en émeuvent), elle pointerait vers un avenir inquiétant dans lequel les bénéfices d'une protection seraient réservés à une minorité considérée digne d'être couverte et abandonnant le reste de la population à son (triste) sort. Il vaudrait mieux que la voiture autonome soit généralisée avant d'en arriver à une telle situation…

Le COVID-19 enterrera-t-il l'agence bancaire ?

Face aux risques de propagation du coronavirus COVID-19, et bien que le pays semble à ce jour relativement épargné par l'épidémie, la singapourienne DBS déploie un plan d'accompagnement spécifique de « banque sans contacts » à destination de ses clients professionnels. Un pas décisif vers la disparition des réseaux d'agence ?

Parce que la maladie se transmet par les interactions proches entre individus, l'établissement, qui a rencontré un cas de contamination parmi ses employés il y a quelques jours, met en œuvre, outre un dispositif d'assistance dédié (comprenant notamment un crédit d'urgence sans garantie de 50 000 dollars), une série de mesures concrètes visant à renforcer l'utilisation de services digitaux, de manière à limiter le besoin d'échanges physiques dans diverses circonstances de la vie d'une entreprise.

En pratique, DBS augmente le nombre de virements instantanés gratuits inclus dans ses forfaits, dans le but de réduire les manipulations de chèques, et dématérialise entièrement 11 processus de demande de financements commerciaux (lettre de crédit, affacturage, garantie d'expédition…). En complément, un important corpus de programmes pédagogiques est mis à la disposition des intéressés – webinaires et formations personnalisées, cours de son académie pour PME digitalisés pour l'occasion… – afin de faciliter la prise en main des outils en ligne et d'encourager leur utilisation.

Le premier effet visible de la crise sanitaire, au moins dans le cas de DBS, mais il serait surprenant (et dangereux pour elles) que ses consœurs ne suivent pas la tendance, est l'impulsion supplémentaire qu'elle donne aux initiatives de transition vers une relation à distance. L'urgence permet soudainement de réaliser qu'il est effectivement possible de faire basculer la plupart – sinon la totalité – des processus existants sur les supports numériques, soulignant de la sorte qu'une partie des rôles jusqu'alors assignés aux conseillers est superflue et va nécessiter une remise à plat en profondeur.

Le second impact, qui se matérialisera d'autant plus intensément que l'épidémie se prolongera, sera la prise de conscience inévitable par les clients, au fil de l'adoption plus ou moins contrainte de nouveaux comportements, de leur capacité à exécuter facilement toutes leurs opérations et à gérer à leur convenance l'ensemble de leur vie financière sans jamais avoir à se rendre dans une agence. L'habitude du rendez-vous régulier avec un conseiller, presque inscrite dans les gènes, sera alors sérieusement ébranlée.

Au bout du compte, un virus pourrait finalement accomplir en quelques mois une transformation qui, pour inéluctable qu'elle paraisse, reste une hypothèse lointaine pour une majorité de banques dans le monde, parfois rejetée catégoriquement. Le scénario pourrait s'avérer inquiétant pour celles qui sont les moins préparées à une génération de services 100% digitaux, et qui n'auraient donc guère de temps pour adapter leurs modèles (technologiques et humains) face à des concurrentes prêtes depuis longtemps.