CxO, encore un nouveau rôle dans l'entreprise

Cela devient une curieuse habitude : après les données et le « digital », le client, ou, plus précisément, l'expérience client, a désormais aussi son responsable transverse, CCO (« Chief Customer Officer ») ou CxO (« Chief Experience Officer »). Besoin incontournable, effet de mode ou tentative désespérée de réaligner les priorités de l'entreprise ?

Le cabinet Gartner a conduit une enquête auprès de quelques 800 organisations afin de dresser un panorama global de ces nouvelles fonctions. Il en ressort que presque 90% d'entre elles ont mainteant instauré un poste dédié à l'expérience client, un bond sensible par rapport aux 62% enregistrés lors de l'étude précédente, en 2017. Il faut croire que la multiplication des discussions et des articles sur le sujet a réussi à convaincre les décideurs de son importance et les a incités à prendre des mesures agressives.

Le rattachement privilégié (dans 4 cas sur 10, environ) du CxO à la direction générale confirme en outre, d'une certaine manière, le sérieux des démarches et, surtout, la conviction qu'elles nécessitent une perspective générale, intégrant tous les métiers de l'entreprise. En réalité, même quand le département marketing s'en empare (l'option apparemment encouragée par Gartner), le raisonnement est identique et seule la logique de l'expertise existante justifie ce choix (dont la validité est par ailleurs discutable).

L'enjeu ne peut en effet être réduit à un sous-ensemble de la structure : quand est affirmée l'ambition de placer le client au centre, elle concerne immédiatement toutes les activités et tous les collaborateurs, depuis les forces de vente jusqu'à l'informatique, en passant par les opérations ou les centres de support, entre autres. En conséquence, la création d'un rôle d'animateur, chargé d'évangéliser, de développer les bonnes pratiques, de coordonner les efforts… et de porter la voix du client prend tout son sens.

Pourtant la généralisation des CxOs soulève une question existentielle dans les grands groupes qui les affectionnent particulièrement. Car, si leur mise en place répond à une lacune réelle, il est relativement aisé de comprendre comment elle peut effectivement aider à inculquer une culture focalisée sur le client. En revanche, il est beaucoup plus difficile de percevoir sous quelle forme elle peut agir pour faire converger concrètement l'ensemble de l'organisation vers un modèle commun, unifié, d'expérience.

Les principes organisationnels en vigueur ne permettent vraisemblablement pas une telle évolution : le partage d'une même approche, de bout en bout, sans frictions, entre, par exemple, le marketing, les ventes et le service client relève, la plupart du temps, de l'utopie. Le responsable fraîchement nommé a-t-il véritablement la mission et les moyens de s'attaquer à ces fondations ? Dans l'affirmative, il devra s'armer d'une patience infinie, mais il pourra peut-être réussir. Sinon, la nomination d'un CxO n'est qu'un leurre.

Managers et IA, la collision explosive

D'un côté, Gartner prédit que, d'ici à 2024, 69% des tâches réalisées par les managers seront automatisées grâce à l'intelligence artificielle. De l'autre, Malakoff Humanis affirme que, à l'heure actuelle, 37% des salariés (en France ?) sont des managers. La collision des deux informations promet un choc organisationnel dans les entreprises.

Selon les analystes de Gartner, ces populations consacrent une large part de leur temps à remplir des formulaires, actualiser et transmettre des informations, suivre et valider des workflows… toutes activités qui seront bientôt prises en charge par des logiciels s'appuyant directement sur la production des salariés plus opérationnels. Naturellement, il n'est pas question d'évoquer un risque de réduction massive d'effectifs, alors on imagine, comme d'habitude, que les collaborateurs concernés changeront de rôle.

Dans une vision idéalisée de cette possible transition douce, sont ainsi évoquées des opportunités telles que l'apprentissage, la définition des objectifs ou encore la gestion de la performance. Malgré tout, il est aussi question d'une redistribution des responsabilités puisque les employés profiteront des technologies mises à leur disposition pour assumer des fonctions de management sans en avoir le titre. Soyons donc réaliste, si, comme nous le dit Malakoff Humanis, plus du tiers du personnel est directement impliqué dans la mutation, l'impact sur l'emploi sera considérable.

La rupture majeure qui se dessine, pour peu que la prédiction se confirme, est d'autant plus sérieuse et certaine que les entreprises, dont, en particulier, les grands groupes, sont déjà confrontées à un problème avec leurs managers. Les structures héritées du Taylorisme, dans lesquelles les niveaux hiérarchiques se multiplient, entraînant une explosion incontrôlée du nombre de « petits chefs », ne peuvent survivre à l'ère de l'innovation permanente, de l'agilité systématique… et de l'obsession du client.

Pire, le défi ne se limite pas à l'indispensable remise à plat des missions confiées aux millions de responsables en place, dont une forte proportion n'a probablement pas les compétences nécessaires pour affronter leurs nouvelles attributions. Il faudra également réinventer les modèles de promotion historiques, qui établissent, surtout en France, que la seule voie de progression dans l'échelle de l'organisation (salariale, entre autres) consiste à devenir manager. Demain, ce dogme sera une impasse.

Beaucoup de dirigeants estimeront que cette vision d'avenir est excessivement pessimiste et expliqueront que les prophéties alarmistes quant aux effet de l'intelligence artificielle sur l'univers de l'emploi ne se concrétiseront pas plus que celles qui ont été régulièrement proférées depuis les débuts de l'informatique. Qu'ils aient raison ou non, ils devraient pourtant s'interroger sur la situation existante dans leur entreprise, sur son schéma hiérarchique, sur l'évolution de ses besoins… Il ne s'agirait plus alors de vouloir faire face à une menace mais, a minima, d'imaginer comment s'adapter à son temps.